NOBTRA Register trainer en organisatiecontext

Lees een deel van mijn essay voor de NOBTRA toetsingscommissie tot NOBTRA Register trainer. Dit deel gaat over de organisatiecontext van je training.



Wanneer je NOBTRA Register trainer wilt worden, schrijf je een essay over jouw visie en competenties als senior trainer. Op verzoek van diverse trainers geef ik je ter inspiratie mijn visie op trainen, zoals beschreven in mijn essay voor de NOBTRA toetsingscommissie voor NOBTRA Register trainer.

Mijn visie: trainen met ziel en zakelijkheid
Om als trainer effectief te kunnen opereren zijn mijns inziens drie aspecten van belang:

  • Trainerscompetenties
  • Training inbedden in de organisatiecontext
  • De trainer als instrument

In dit blog lees je hoe ik mijn visie op een training inbedden binnen de organisatiecontext heb verwoord in mijn essay voor de NOBTRA toetsingscommissie voor NOBTRA Register trainer.

De expertise van de organisatie en de expertise van de trainer
Binnen het systeem van een organisatie is al veel expertise in huis ten aanzien van veranderingsprocessen en hoe hier in het verleden mee om is gegaan. Enerzijds zijn er diverse instrumenten in de organisatie aanwezig die ingezet kunnen worden ten dienste van het veranderingsproces, zoals POP’s, competentieprofielen, beoordelingscyclus, werkbesprekingen,  de leidinggevende als coach, …. Anderzijds is er een collectief geheugen over het omgaan met veranderingen dat remmend of stimulerend werkt op het huidige veranderingsproces; de veranderingscultuur en de veranderingsbereidheid van managers en medewerkers.
In mijn visie is het belangrijk dat je als trainer / trainingsbureau actief samenwerkt met het management en HR van de organisatie. Zo kan vanuit de verschillende expertises, functies en aanwezige instrumenten worden bijgedragen aan het initiëren en implementeren van de gewenste verandering.

Praktijkvoorbeeld
Een voor mij inspirerende ervaring was een begeleidingstraject naar zelfsturende teams binnen een grote zorginstelling. De instelling bestaat uit ruim tien teams op verschillende locaties. Vanuit de organisatie was ervoor gekozen om de begeleiding van de, inmiddels in naam, zelfsturende teams gefaseerd aan te pakken en te starten met de teams waar de onderlinge samenwerking ernstig was verstoord. Op een gedenkwaardige zomermiddag zaten in het kader van de begeleiding van het eerste team bij elkaar: de directeur, het hoofd P&O, een interne coach / adviseur, de teammanager en ikzelf als trainer. Binnen het te bespreken team waren onderling stevige conflicten en de inspectie liep over de vloer in verband met 2 incidenten met cliënten.
Het bijzondere van deze bijeenkomst was dat er vanuit de verschillende expertises stevig werd gediscussiëerd over de te volgen aanpak en dat alle inbreng werd gehoord. Waar de directeur de situatie vooral vanuit vakinhoud wilde aansturen, liet hij zich leiden door de visie van het hoofd P&O, de teammanager en van mij om in te zetten op het verbeteren van de onderlinge relaties. Waar ik normaliter zelf persoonlijke intakegesprekken doe met de afzonderlijke teamleden, kozen we er nu voor om de individuele gesprekken te laten voeren door de interne coach/adviseur. De aanpak van deze zorgvuldige en deskundige man maakte dat de teamleden zich gehoord en gezien voelden door de organisatie. Op basis van de signalen uit deze gesprekken werden 2 mensen overgeplaatst naar andere teams binnen de organisatie en werden extra medewerkers aangenomen in verband de extreme werkdruk.
In de teamtraining die ik daarna begeleidde was hierdoor vooral nodig dat de emoties in het team tot rust konden komen. De teamleden hadden de behoefte om zich uit te spreken en hun ervaringen te delen. Vervolgens was er voldoende commitment om aan de slag met het versterken van de teamkracht en het doorbreken van de ineffectieve teampatronen die de slagkracht van het team beïnvloedden, zoals een diffuse besluitvorming, elkaar niet aanspreken en grenzeloos zijn in oppakken van verantwoordelijkheden.
Juist door de samenwerking tussen de aanwezige organisatie-expertise en mijn kennis en kunde als trainer werd het traject succesvol.

De onderstroom van veranderingsprocessen
Organisaties veranderen en ontwikkelen. En de mensen die er werken moeten mee in die verandering, goedschiks of kwaadschiks. Alhoewel … in veel organisaties komen mensen er prima mee weg als ze toch gewoon blijven doen wat ze altijd al deden. De met woorden beleden visie waait weer over; niet in de laatste plaats omdat ‘het management’ zelf ook geen zin heeft om te veranderen.
Als trainer kom ik binnen in het systeem van de organisatie, van een team en/of van iemand individueel. In mijn visie kan ik als trainer alleen faciliteren, inspireren en begeleiden om de gewenste gedrag- en cultuurverandering te realiseren. De directie, de managers, de P&O- en HRM-staf, en de medewerkers moeten het veranderingsproces (gaan) dragen en daadwerkelijk realiseren. Hiervoor is het nodig dat zij

  • Zich bewust worden van hun gewoontegedrag en de noodzaak van gewenste verandering buiten hun comfortzone
  • Dat zij 100% gecommitteerd zijn aan het veranderingsproces binnen de organisatie en van hun eigen gedrag (veranderbereidheid)
  • (Leer)doelgericht toewerken naar dit gewenste resultaat

Deze drie aandachtspunten zijn de drie pijlers van coaching: bewustwording, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid.

Emoties beïnvloeden het succes van een veranderingstraject
Veranderen begint met een heldere visie. Vervolgens vraagt het dat deze visie geïnspireerd wordt uitgedragen én met voorbeeldgedrag wordt voorgeleefd. Walk the talk.
Uit het onderzoek dat Metselaar, Cozijnsen en Van Delft hebben gedaan onder ruim zeshonderd managers blijkt dat hun veranderingsbereidheid met name wordt bepaald door drie factoren:

  1. De emoties die de gewenste verandering oproept bij de manager;
  2. De ervaring die de manager heeft met voorgaande veranderingen;
  3. De gevolgen die de verandering heeft voor het werk van de manager.

Opvallend is dat de emoties die de gewenste verandering oproept een grotere invloed hebben op de veranderingsbereidheid dan de meeste managers rationeel beweren over zichzelf. Ondanks dat veel managers een innerlijke overtuiging hebben dat zij ‘mentaal en analyserend omgaan met veranderingen’ blijkt uit het onderzoek dat de managers zich sterker laten leiden door wat zij ‘voelen’ dan door wat zij ‘denken’ over de verandering.
Toch heerst in veel organisaties de overtuiging dat emoties voor privé zijn en niet horen in een werksetting. Het gevolg: daar waar emoties cruciaal zijn voor het slagen van een veranderingsproces, worden ze ontkend en hebben ze op de onderstroom een remmende of blokkerende werking op het realiseren van de gewenste gedrag- en cultuurverandering.

Trainersvakmanschap
Ik leer trainers en managers om aandacht te hebben voor deze emoties, op een betrokken en resultaatgerichte wijze. Niet meehuilen met de wolven, maar wel compassie tonen. Geen eindeloze verhalen aanhoren, maar focussen op de kern van de emotie.
Vergroten van de emotionele intelligentie binnen de organisatie voorkomt veel onbedoeld leed dat voortkomt uit onhandigheid en onwetendheid, en vergroot de onderlinge saamhorigheid om het gewenste resultaat te bereiken.
Ik werk hierbij graag met het model van Geweldloze communicatie. Een praktisch stappenplan om effectief en met compassie te communiceren over emoties in het werk, c.q. over de gewenste organisatieontwikkeling.

 

Meer weten over dit onderwerp?

We hebben regelmatig nieuwe blogs, nieuws en tips.

Volg ons op social media

Meld je aan voor onze nieuwsbrief

Relevante artikelen


Onderwerpen

    Praat mee

    Om SPAM op mijn blog te voorkomen dien je eerst onderstaande in te vullen voordat je kunt reageren. Hopelijk blijf je geïnspireerd om je reactie te plaatsen!