Berichten van Manouk van den Bosch

  1. Het Stermodel en Single, Double, Triple loop Trainen

    Leave a Comment

    In dit blog krijg je inzicht in hoe het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus en het Model voor Single, Double en Triple loop Trainen met elkaar verbonden zijn.
    Het blog begint met een korte introductie van het Stermodel, waarna het Stermodel wordt verbonden met het Model voor Single, Double en Triple loop Trainen. Hierna wordt achtereenvolgens ingegaan op single loop trainingen, double loop trainingen en triple loop trainingen in relatie tot het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus. Met concrete voorbeelden van single, double en triple loop trainingen die in de praktijk worden gegeven.

    Het Stermodel en de zes ontwikkelingsniveaus

    Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus geeft inzicht in de patronen die onze communicatie en samenwerking met anderen beïnvloeden, en biedt een kader voor professionele en persoonlijke ontwikkeling in trainingen.

    Zingevingsniveau
    Het zingevingsniveau is de kern van wie we zijn, uitgedrukt in aspecten als persoonlijke waarden, innerlijke drijfveren, visie of missie.

    Gedragsniveau
    Op het gedragsniveau wordt zichtbaar in hoeverre we onze diepste drijfveren vormgeven in onze communicatie en samenwerking met anderen.

    Omgevingsniveau
    De mensen in onze omgeving reageren op ons gedrag, en spiegelen ons daarmee of we met ons gedrag de resultaten en effecten bereiken die we voor ogen hebben.

    Patronen op de onderstroom
    De mate waarin we onze zingeving tot uiting brengen in onze communicatie en samenwerking, wordt niet alleen bepaald door onze communicatieve vaardigheden (gedragsniveau), maar ook door de onzichtbare patronen die ons gedrag beïnvloeden.

    Deze onzichtbare patronen kunnen bestaan uit

    • mentale overtuigingen (mentale ontwikkelingsniveau),
    • gevoelens en emoties (emotionele ontwikkelingsniveau) en/of
    • lichamelijke signalen (fysieke ontwikkelingsniveau).

    In het Stermodel zijn deze zes ontwikkelingsniveaus, die onderling met elkaar zijn verbonden, als volgt weergegeven:

    Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus_Blankestijn & Partners

    Figuur: Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid

    Word Vaardigheidstrainer en Trainer Persoonlijke Ontwikkeling

    NOBTRA erkende opleiding waarin je leert trainen op de bovenstroom en onderstroom, en je persoonlijke impact als trainer vergroot.
    Leer het trainersvak!

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Trainer Opleiding

    Het Stermodel en single, double en triple loop leren

    Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus vormt een perfect referentiekader voor het single, double of triple loop trainen.

    Single loop leren
    Binnen het Stermodel bestaat de bovenstroom uit het gedrag en omgevingsniveau; samen vormen zij het single loop leren. Trainingen die gebaseerd zijn op single loop leren zijn gericht op het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en inoefenen van nieuw, effectiever gedrag.

    Double loop leren
    Het mentale, emotionele en fysieke niveau op de onderstroom vormen samen de leer loop van de patronen. Het double loop trainen betreft het gedrag en omgevingsniveau op de bovenstroom en het mentale, emotionele en/of fysieke niveau op de onderstroom. Deze trainingen zijn gericht op het aanleren van nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag (leer loop van vaardigheden) én op het onderzoeken van belemmerende patronen en persoonlijk empowerment (leerloop van patronen).

    Triple loop leren
    Het zingevingsniveau van het Stermodel vormt de diepe onderstroom van leren en ontwikkelen. Wanneer de leerloop van de zingeving wordt toegevoegd aan een double loop trainingsprogramma, ontwikkel je een triple loop training. De training is dan gericht op het ontwikkelen van vaardigheden, persoonlijk empowerment en eigen zin-geving.

    Model voor single, double en triple loop trainen

    Figuur: Model voor single, double en triple loop trainen

    Het Stermodel en single loop trainen

    Het gedrag- en omgevingsniveau van het Stermodel vormen samen de bovenstroom. Trainingen die zich hierop richten, noemen we single loop trainingen. Het zijn trainingen op het gebied van communicatieve of management vaardigheden.
    Het gedrag van een deelnemer heeft effect op de mensen in zijn omgeving, en omgekeerd heeft het gedrag van de mensen in zijn omgeving invloed op het gedrag van de deelnemer. Actie is reactie.
    In een single loop training worden de deelnemers bewuster van hun gedrag en het effect hiervan op hun omgeving.

    Single loop leren voor trainingen communicatieve en management vaardigheden

    Figuur: Single loop leren voor trainingen communicatieve en management vaardigheden

    Voorbeelden van single loop trainingen zijn trainingen

    • Presentatietechnieken
    • Klantgericht communiceren
    • Adviesvaardigheden
    • Onderhandelen met de Harvard methode
    • Situationeel leidinggeven

    Het Stermodel en double loop trainen

    Wanneer het inoefenen van nieuwe vaardigheden en het oefenen met nieuw gedrag niet resulteert in zichtbare gedragsverandering in de praktijk, is het aan te raden om de vaardigheidstraining uit te breiden met een verdieping naar de onderstroom. Je voegt dan de leerlaag van de patronen toe aan het gedrag- en omgevingsniveau; de single loop training wordt een double loop training.
    Binnen het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus vormen het mentale, emotionele en fysieke niveau de leerlaag van de patronen. In een korte training moet je doorgaans kiezen of je de double loop richt op de mentale overtuigingen, de gevoelens en emoties, of de fysieke signalen.
    Op welk niveau je het verdiepende patroon ook opneemt in je trainingsprogramma, het te onderzoeken patroon wordt altijd gekoppeld aan het trainingsthema op de bovenstroom. Hiermee is in een double loop training de verdieping op de onderstroom gericht op het versterken van de zichtbare resultaten op de bovenstroom.

    Double loop leren voor trainingen leiderschap en persoonlijke ontwikkeling

    Figuur: Double loop leren voor trainingen leiderschap en persoonlijke ontwikkeling

    Voorbeelden van double loop trainingen zijn trainingen

    • Stressmanagement
    • Assertiviteit
    • Conflicthantering
    • Coachend leiderschap
    • Leiding geven aan verandering

    Het Stermodel en triple loop trainen

    Bij een triple loop training wordt het zingevingsniveau van het Stermodel toegevoegd aan de double loop training, waardoor een triple loop leerproces wordt gecreëerd. Op het zingevingsniveau is geen sprake van patronen; als je verbinding hebt met je eigen zingeving is het een grote inspiratie- en energiebron.

    Wanneer deelnemers geen of weinig in verbinding staan met hun zingeving, kun je daar in je training op twee manieren aan werken:

    • De meest voor de hand liggende manier is om in je trainingsprogramma opdrachten en oefeningen op te nemen, die de deelnemers helpen om hun eigen bezieling en inspiratie te onderzoeken.
    • Een aanvullende manier is om de patronen op het emotionele, mentale en/of fysieke niveau te onderzoeken, die het contact met de eigen zingeving belemmeren. Zo kan er sprake zijn van overtuigingen als ‘zingeving is vaag en zweverig’, gevoelens van angst om de eigen drijfveren niet te kunnen realiseren of fysieke spanning rondom het hart, een fysieke ingang naar diepere drijfveren.

    In alle gevallen wordt ook het zingevingsniveau in een training gekoppeld aan het zichtbare gedrag op de bovenstroom en de impact op de omgeving.

    Triple loop leren voor transformationele trainingen

    Figuur: Triple loop leren voor transformationele trainingen

    Voorbeelden van triple loop trainingen zijn trainingen

    • Persoonlijk leiderschap
    • Werkgeluk
    • Duurzame inzetbaarheid
    • Inspirerend leidinggeven
    • Transformationeel leiderschap

    Single, double en triple loop trainen met Stermodel

    Alle ontwikkelingsniveaus van het Stermodel beïnvloeden elkaar. Ook een single loop training kan indirect invloed hebben op de onderliggende patronen. Door de deelnemers tijdens de training een succeservaring te geven met het inzetten van ander gedrag, overwinnen ze bijvoorbeeld hun onzekerheid of worden ze zich bewust dat de overtuiging die het ‘oude gedrag’ in stand hield in de praktijk niet klopt met de feiten.
    In een single loop training wordt deze onderstroom niet expliciet besproken. De kracht van de feedback en de succeservaring is dan genoeg om ander gedrag in de praktijk in te zetten.

    In een double loop training zet je de patronen op het emotionele, mentale en/of fysieke niveau expliciet op de kaart in je trainingsprogramma, omdat deze het inzetten van het gewenste nieuwe gedrag te veel belemmeren. De kracht van een double loop training zit hem in de combinatie van verdiepende persoonlijke inzichten (empowerment) en het gedegen inoefenen van nieuwe vaardigheden en het gewenste effectieve gedrag.

    Het zingevingsniveau van het Stermodel kan in een trainingsprogramma direct gecombineerd worden met het gedrag en omgevingsniveau van de bovenstroom. In deze double loop trainingsvariant wordt de krachtbron van de zingeving aangeboord en leert de deelnemer praktische vaardigheden om zijn zingeving tot uiting te brengen in zijn communicatie. De leerlaag van de patronen wordt dan overgeslagen.

    In een triple loop training worden alle zes niveaus van het Stermodel gecombineerd in drie leer loops die elkaar versterken. In dergelijke transformationele trainingen wordt gereflecteerd op de diepe onderstroom van zingeving, worden kernpatronen onderzocht die de deelnemers belemmeren om voluit vanuit hun bezieling en inspiratie te werken of leven, en krijgen de deelnemers handvatten en vaardigheden om in hun dagelijks werk en leven vorm te geven aan hun diepste drijfveren.

    De kunst voor de trainer is om de diepte en intensiteit van zijn training af te stemmen op de trainingsdoelen, de huidige en gewenste situatie in het gedrag van de deelnemers, en de ervaring van de deelnemers met professionele en persoonlijke groei.
    Een trainingsprogramma met impact kan dan zowel een single, double als triple loop training zijn.

    Wil je single, double en triple loop trainingen leren ontwikkelen en geven?

    In de NOBTRA erkende Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid leer je alle kneepjes van het trainersvak voor het ontwikkelen en geven van single, double en triple loop trainingen. Je ontwikkelt praktijkgerichte en verdiepende trainerscompetenties, vergroot je impact als trainer door je persoonlijke ontwikkeling, en ontwikkelt en geeft een eigen training in de praktijk.

    Je krijgt een toolbox aan werkvormen en trainingsprogramma’s voor trainingen op het gebied van communicatieve en managementvaardigheden, persoonlijke effectiviteit en leiderschapsontwikkeling en transformationele trainingen.

    Meer over het Stermodel en Single, Double en Triple Loop trainen

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor het Stermodel en Single, double en triple loop trainen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches zoals bijvoorbeeld:

    Opleidingen over Single, Double en Triple Loop trainen

    Zoek je een opleiding waarin je single, double en triple loop trainingen leert ontwerpen en begeleiden? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  2. Single, Double en Triple Loop Trainen

    Leave a Comment

    Ga je een training geven op het gebied van leiderschap, communicatie, persoonlijke effectiviteit, duurzame inzetbaarheid of bijvoorbeeld werkgeluk? En vraag je je af hoe je praktijkgerichtheid kunt combineren met persoonlijke inzichten, zodat je deelnemers daadwerkelijk in beweging komen?

    Dit blog geeft je inzicht in de mix die je kiest tussen

    • het inoefenen van vaardigheden en nieuw gedrag op de bovenstroom,
    • het onderzoeken van belemmeringen en hulpbronnen op de onderstroom, en
    • inzicht in diepe drijfveren en zingeving aan werk en leven.

    Het model van single, double en triple loop trainen geeft je inzicht in je keuzes, gekoppeld aan de doelstellingen van de training.

    Wat is single, double en triple loop trainen?

    Single, double of triple loop trainen heeft te maken met de diepgang die je in een training wilt realiseren.

    • Bij een single loop training maak je een leercirkel op de bovenstroom. Dit noemen we ook wel vaardigheidstrainingen, bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden of managementvaardigheden.
    • Bij een double loop training voeg je hier een leercirkel op de patronen van de onderstroom aan toe aan de leercirkel op de bovenstroom. Je doorloopt dan 2 leercirkels in je training, die elkaar versterken. Dit zijn bijvoorbeeld trainingen op het gebied van persoonlijke effectiviteit en leiderschapsontwikkeling.
    • Bij een triple loop training voeg je een leercirkel toe aan een double looptraining, gericht op de diepe drijfveren van het zingevingsniveau. Deze kun je bijvoorbeeld inzetten bij trainingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid, persoonlijk leiderschap of werkgeluk.

    In het voortraject van een training onderzoek je de mate van diepgang, die in het leerproces van de deelnemers nodig is voor het realiseren van impactvolle gedragsverandering en het behalen van succesvolle resultaten. Afhankelijk van de doelen van de training en je bevindingen in het voortraject, kies je in je trainingsontwerp voor een single, double of triple loop training.

    Wat houdt dit concreet in?

    Wat is single loop trainen?

    Een single loop training is gericht op de bovenstroom; het zichtbare gedrag van de deelnemers en het effect van dit gedrag op de mensen in hun omgeving. Een single loop training begint met de deelnemers bewust maken van hun ineffectieve gedrag in de (werk)praktijk. Ineffectief betekent dat ze met hun huidige gedrag niet (voldoende) de gewenste resultaten in hun omgeving bereiken.
    Vervolgens oefen je tijdens de training een of meerdere communicatieve of management vaardigheden in, die het gedrag van de deelnemers effectiever maakt. Hierbij geef je de deelnemers tijdens de training regelmatig feedback op het effect dat hun gedrag heeft op anderen. Is het gewenste effect op de omgeving bereikt? Hang dan de vlag uit: oogst de leerresultaten. Is het gewenste resultaat nog niet bereikt? Geef dan concrete tops en tips, en laat de deelnemer verder oefenen met het inzetten van succesvol gedrag.
    Single loop trainen betekent dat je het gedrag van de deelnemers voortdurend koppelt aan hun impact op hun (werk)omgeving.
    Schematisch kun je single loop trainen als volgt weergeven:

    Single Loop Trainen

    Figuur: Single loop trainen; leerloop op de bovenstroom

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid

    Word Vaardigheidstrainer en Trainer Persoonlijke Ontwikkeling

    NOBTRA erkende opleiding waarin je leert trainen op de bovenstroom en onderstroom, en je persoonlijke impact als trainer vergroot.
    Leer het trainersvak!

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Trainer Opleiding

     

    Wat is double loop trainen?

    Double loop trainen richt zich naast de bovenstroom ook op een deel van de onderstroom, namelijk op de onzichtbare patronen die het gedrag van de deelnemers beïnvloeden. Je voegt dus een tweede leercirkel toe aan je trainingsontwerp.
    In een double loop training richt je je bij deze tweede leercirkel in eerste instantie op de ineffectieve patronen op de onderstroom. Hiermee bedoelen we patronen die het ineffectieve gedrag in stand houden, dus het gedrag dat niet (voldoende) het gewenste effect heeft op de omgeving. De effectiviteit van een onzichtbaar patroon op de onderstroom wordt altijd bepaald in relatie tot het zichtbare gedrag op de bovenstroom en de zichtbare resultaten in de omgeving. Daarom kan de leercirkel van de patronen op de onderstroom in mijn visie nooit los staan van de leercirkel op de bovenstroom; er is dan sprake van double loop leren.
    De patronen die het gedrag beïnvloeden kunnen bestaan uit overtuigingen (mentaal niveau), gevoelens en behoeften (emotioneel niveau) en/of lichamelijke signalen (fysiek niveau). Nadat de deelnemers zich bewust zijn van hun ineffectieve patronen, help je ze in de training bij het doorbreken hiervan. Dit doe je door het verkleinen van de belemmering en het aanboren van hulpbronnen. Hierbij kan het gaan om versterkende overtuigingen (mentaal niveau), aandacht geven aan gevoelens en emoties (emotioneel niveau) en/of het vergroten van het fysiek gewaarzijn (fysiek niveau).
    Schematisch ziet double loop trainen er als volgt uit:

    Double Loop Trainen

    Figuur: Double loop trainen: effectief gedrag op de bovenstroom en patronen op de onderstroom

    Wat is triple loop trainen?

    Bij triple loop trainen voeg je een derde leercirkel toe aan de leercirkel van de bovenstroom en de leercirkel van de patronen. Het gaat hierbij om de diepe onderstroom van zingeving en existentiële vragen.
    Ook deze diepe leerlaag is gekoppeld aan de concrete en zichtbare resultaten op de bovenstroom. Het zingevingsniveau is een krachtige hulpbron bij het doorbreken van patronen. Door de grote impact van de combinatie van deze drie leerlagen, wordt triple loop trainen ook wel transformationeel trainen genoemd.
    Bij de leerloop van de zingeving richt je je in een training op kernwaarden, visie, missie en/of kernkwaliteiten. Het zijn de diepe drijfveren in de onderstroom. Door de deelnemers te ondersteunen bij het (opnieuw) verbinden met hun krachtigste hulpbronnen ontstaan vernieuwende gedragsalternatieven en worden belemmerende patronen van binnenuit getransformeerd.
    Bij triple loop trainen doorlopen de deelnemers een intens proces dat tot diepgaande veranderingen kan leiden in privé en/of werk. Daarom noemen we het ook wel transformationeel trainen.
    Triple loop trainen ziet er schematisch als volgt uit:

    Triple Loop Trainen

    Figuur: Triple loop trainen = Transformationeel trainen

    Single, double of triple loop trainen in de praktijk

    Het model voor single, double en triple loop trainen is geen pleidooi voor triple loop trainingen. Voor veel trainingsdoelen is triple loop trainen veel te uitgebreid en te diepgaand. Het is dan ook de kunst om in het voortraject van je training goed te onderzoeken welke diepgang gewenst is voor het realiseren van de trainingsdoelen.
    Wanneer de deelnemers heel leergierig zijn en gemotiveerd om nieuwe vaardigheden te leren, is een single loop trainingsontwerp het ontwerp dat de meeste impact zal hebben. Je leert de deelnemers nieuwe vaardigheden en oefent tijdens de training met het inzetten van deze nieuwe vaardigheden in hun praktijksituatie. Je hebt dan een grote kans op transfer.
    Een double loop training kan een verdieping van een vaardigheidstraining zijn. Bijvoorbeeld als je opdrachtgever een feedback training vraagt, en tijdens het opdrachtgesprek blijkt dat de deelnemers allerlei overtuigingen hebben die het feedback geven belemmeren. Je verdiept de vaardigheidstraining Feedback geven dan met een leerloop van de patronen op het mentale niveau.
    Trainingen op het gebied van persoonlijke effectiviteit zijn doorgaans ook gebaseerd op double loop leren. Zo is bijvoorbeeld een training Assertiviteit gericht op het inzetten van assertiever gedrag, en op patronen op de onderstroom die het inzetten van assertief gedrag beïnvloeden.
    Triple loop trainingen zijn gericht op diepgaande verandering. Dit vraagt doorgaans een uitgebreider programma, bij voorkeur gespreid in de tijd. Trainingen op het gebied van onder andere leiderschapsontwikkeling, persoonlijk leiderschap, werkgeluk of duurzame inzetbaarheid kunnen triple loop trainingen zijn.

    Wil je single, double en triple loop trainingen leren ontwerpen en geven?

    Wanneer je trainer wilt worden of je vakmanschap als trainer wilt professionaliseren en verdiepen, dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de NOBTRA erkende Post-HBO Trainer Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid.
    In deze Train-de-Trainer Opleiding krijg je diepgaand inzicht in single, double en triple loop trainingen, leer je trainingen met impact ontwerpen volgens het single, double en triple loop leren, en ontwikkel je je trainingsvaardigheden zodat je training kunt geven op de bovenstroom en onderstroom van gedragsverandering. Daarnaast oefen je met het begeleiden van een palet aan werkvormen en methodieken, die je direct in de praktijk kunt toepassen.
    In je persoonlijke ontwikkeling als trainer onderzoek je je drijfveren, krachtbronnen en valkuilen, trainershouding en trainersenergie. Door de combinatie van competentie-ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling word je een trainer met impact.

    Meer over Single, Double en Triple Loop trainen

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor single, double en triple loop trainen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches zoals bijvoorbeeld:

    Opleidingen over Single, Double en Triple Loop trainen

    Zoek je een opleiding waarin je single, double en triple loop trainingen leert ontwerpen en begeleiden? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  3. Triangulatie in Familiesystemen en Organisatiedynamieken

    Leave a Comment

    Triangulatie is een veel voorkomend patroon in familiesystemen, dat ook wordt meegenomen naar de werkcontext in organisatiesystemen. In dit blog geef ik je inzicht in het ontstaan van triangulatie en in twee veel voorkomende uitingsvormen van triangulatie: de bemiddelaar en de bondgenoot.
    Je krijgt handvatten om dit patroon als coach of teamcoach te herkennen, en suggesties om dit systemische patroon te helpen doorbreken.

    Wat is triangulatie in systemisch werken?

    Het patroon van triangulatie ontstaat tussen ouders en kind wanneer het kind zich verantwoordelijk voelt of verantwoordelijk wordt gemaakt voor het in stand houden van de relatie van de ouders. Er ontstaat dan een soort driehoeksverhouding, vandaar de naam triangulatie.

    Bij triangulatie komt een kind terecht op de laag van de ouders, en dus in een laag hoger in de ordening dan waar zijn plek eigenlijk is. In de door Els van Steijn geïntroduceerde metafoor van de fontein stapt het kind in de bak van de fontein die zich boven zijn eigen bak bevindt. Hierdoor kan het kind niet meer vrijuit spelen en kind zijn.

    Het ontstaan van triangulatie in een familiesysteem

    Zoals bij elk patroon komt triangulatie voort uit goede intenties. In dit geval is de onbewuste intentie om bij te dragen aan het voortbestaan van het familiesysteem. Het kind merkt dat er in de fonteinbak van de ouders iets mist waardoor de liefde tussen de ouders niet stroomt, en stijgt op om dit gemis op te vullen.

    Het kan daarbij gaan om een ouder die zijn plek van man of vrouw in de man-vrouw relatie niet of niet-volledig kan invullen, bijvoorbeeld doordat de aandacht nog bij iemand anders is. Het kind wordt dan in de fonteinbak van de ouders gezogen en wordt ‘plaatsvervanger’ voor de ouder die (emotioneel of mentaal) niet helemaal aanwezig is.

    Of er is veel ruzie of afstand tussen beide ouders en het kind neemt een bemiddelende rol in. Het kind gaat dan als het ware tussen de ouders staan, en probeert te bewerkstelligen dat de ouders een stromende eenheid vormen. Het kind neemt de verantwoordelijkheid voor de relatie van de ouders en kan geen kind meer zijn.

    Triangulatie en ontwikkelde kwaliteiten

    Het patroon van triangulatie brengt ook veel kwaliteiten met zich mee. Zo hebben deze kinderen, en later ook als volwassenen, een grote mate van sensitiviteit ontwikkeld voor wat anderen nodig hebben, zijn ze goede verbinders, kunnen ze zich gemakkelijk inleven in verschillende standpunten, hebben ze regelmatig een bemiddelende rol bij belangenverstrengelingen, bewegen ze zich gemakkelijk in de laag boven hun eigen laag, en zien ze snel twee kanten van de medaille.

    Ze zijn minder goed in keuzes maken, knopen doorhakken als er verschillende meningen zijn en de verantwoordelijkheid dragen voor de consequenties van hun keuzes en beslissingen.

    Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer

    Kernachtig interveniëren in team- en organisatiedynamiek

    Leer jezelf als belangrijkste coachingsinstrument in zetten en vergroot je je systemische interventiekunde.

    Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer
    Bekijk de Opleiding

     

    Twee vormen van triangulatie

    Er zijn twee veel voorkomende uitingsvormen van triangulatie: de bemiddelaar en de bondgenoot. Beide leiden tot een geheel andere dynamiek in het familiesysteem.

    De bemiddelaar
    Het kind raakt betrokken in een conflict tussen de ouders en bemiddelt tussen de ouders om te zorgen dat ze met elkaar in gesprek gaan. Zo kan het kind aan de ene ouder uitleggen wat de goede bedoelingen van de ander zijn of bijvoorbeeld boodschappen van de ene ouder overbrengen aan de andere ouder.

    Het kind is gericht op het bewaren van de vrede zodat de relatie tussen de ouders in stand blijft. Het kind ervaart dat het alleen maar veilig is als hij de verantwoordelijkheid voor de relatie van de ouders draagt. Hierdoor is er geen ruimte meer om te spelen en kind te zijn.

    De bondgenoot
    Het kind kiest partij voor een van de ouders, bijvoorbeeld voor de (schijnbaar) zwakkere in de ouderrelatie. Het kind wil de ene ouder dan beschermen of verdedigen. Of het kind wordt door een van de ouders tot bondgenoot gemaakt, en fungeert als emotionele uitlaatklep of vertrouwenspersoon voor alle frustraties over de andere ouder en over de relatie met de andere ouder.

    Door bondgenoot te zijn met een van de ouders identificeert het kind zich eenzijdig met deze ouder, en wijst hij de andere ouder af. Het kind komt echter voort uit beide ouders. Door een van beide ouders af te wijzen, wijst hij ook de helft van zichzelf af.

    Vadersdochters en moederszonen

    Vadersdochters worden bondgenoot van hun vader, doordat moeder niet voluit naar vader kan stromen en/of vader zijn dochter op de eerste plek zet in plaats van zijn vrouw. Vadersdochters zijn sensitief, kunnen met autoriteit omgaan, en voelen haarfijn aan wat vader nodig heeft (in organisaties: wat de leiding nodig heeft). Er is vaak spanning met moeder en ze zijn de oogappel van vader.

    Moederszonen worden bondgenoot van hun moeder, bijvoorbeeld doordat zijn moeder hem regelmatig in vertrouwen neemt of als vader – letterlijk of figuurlijk – afwezig is.
    De moederszoon doet alles om te zorgen dat het goed gaat met zijn moeder. Zo komt hij (deels) op de plek van zijn vader terecht, waardoor er spanning of rivaliteit met vader kan ontstaan. Moederszonen zijn sensitief, weten wat vrouwen nodig hebben en kunnen zich gemakkelijk in groepen bewegen.

    Vadersdochters en moederszonen hebben onbewust het idee dat ze een betere vrouw of man zijn voor hun vader of moeder dan de andere ouder. De prijs die ze hiervoor betalen is dat ze op latere leeftijd geen succesvolle relatie kunnen opbouwen, doordat ze emotioneel gezien al een partner hebben.

    Triangulatie in organisaties

    Het als kind ontwikkelde patroon van triangulatie zet zich gemakkelijk voort in een werkcontext. Getrianguleerde mensen voelen feilloos aan als er in de laag boven hen iets ontbreekt, waardoor het organisatiesysteem niet goed functioneert. Zo kan een medewerker de taak van de teamontwikkeling, verbinding in het team, visieontwikkeling, strategische keuzes, of het structureren van de uitvoering van de beleidsplannen (deels) overnemen van zijn leidinggevende. Hij komt dan op de laag boven zijn eigen laag terecht. Doordat hij hiermee een gemis opvult in de hiërarchische laag boven hem, krijgt hij veel waardering van de leidinggevende.

    Omgekeerd kan de leidinggevende ook een beroep doen op een medewerker voor het opvullen van het gemis, bijvoorbeeld door deze medewerker regelmatig te consulteren, door het takenpakket van een medewerker uit te breiden met een taak die eigenlijk bij de leidinggevende zelf hoort, of door de medewerker (zoals de directiesecretaresse, een beleidsmedewerker of iemand van een stafafdeling) uit te nodigen voor vergaderingen van het managementteam terwijl de medewerker geen deel uitmaakt van het MT.

    Getrianguleerde mensen zijn gevoelig voor dit soort verzoeken en zullen hier vanuit hun patroon automatisch gehoor aan geven. In veel gevallen zal deze indirecte blijk van waardering ze aanzetten om extra hun best te doen en hard te gaan werken.

    Terwijl er op de laag van de leidinggevende dankbaar gebruik gemaakt wordt van de aangeboden diensten, wordt de getrianguleerde medewerker binnen zijn eigen laag vaak met argusogen bekeken. Deze medewerker heeft vaak informatie die voor zijn collega’s geheim is. Hij heeft een bondje met de leidinggevende en wordt daardoor minder ingesloten door zijn collega’s.

    De ordening is verstoord en dat geeft onrust in het systeem.

    Herkennen van triangulatie

    Er kan bij de coachee sprake zijn van triangulatie wanneer je als coach opvalt dat de coachee

    • Taken uitvoert die niet tot zijn takenpakket behoren, maar tot het takenpakket van zijn leidinggevende
    • Verantwoordelijkheden naar zich toetrekt die bij de leidinggevende horen
    • Vaak in de rol van bemiddelaar wordt getrokken bij conflicten of belangentegenstellingen
    • Bij situaties betrokken is / betrokken raakt waar hij eigenlijk niets mee te maken heeft
    • Verward is over wat zijn eigen plek (niet) is
    • Een verwarrende/moeizame relatie met zijn collega’s heeft, doordat hij makkelijk met de laag boven hen omgaat
    • Op de achtergrond extra taken voor zijn leidinggevende uitvoert zonder hiervoor beloond te worden, bijvoorbeeld in de vorm van promotie

    Een variant van deze patronen zie je terug bij teams of organisaties. Zo zijn er bijvoorbeeld teams die meer taken naar zich toe trekken dan feitelijk bij ze horen, waardoor ze onvoldoende toekomen aan de taken die ze eigenlijk moeten uitvoeren. Andersom worden afdelingen soms belast met taken die eigenlijk niet bij hen horen, maar waar bijvoorbeeld geen budget voor wordt uitgetrokken om dit goed binnen de organisatie in te regelen.

    In beide gevallen is er verwarring, onrust en onvrede over de uit te voeren taken. Dit geeft spanning bij de individuele medewerkers, tussen de medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende. De conflicten gaan over ‘Wat hoort (niet) bij ons?’, ‘Wat geven we (geen) aandacht?’, ‘Wat is onze taak (niet)?’.

    Triangulatie doorbreken I: De bemiddelaar bevrijden

    De helende beweging voor het doorbreken van het triangulatiepatroon ‘de bemiddelaar’ is gericht op:

    • De coachee daalt af naar zijn eigen ‘bak in de fontein’ en wordt weer kind van zijn ouders. Daarmee wordt de verticale ordening hersteld.
    • De verantwoordelijkheid voor de relatie van de ouders wordt afgebakend. Deze hoort bij de ouders en niet bij het kind. Hierdoor wordt de coachee weer vrij om zich te richten op de taken en verantwoordelijkheden die hij vanuit zijn eigenheid en eigen plek op zich wil nemen.
      Bij het doorbreken van triangulatie staat het kind tegenover de ouders, en spreekt achtereenvolgens de volgende zinnen uit naar beide ouders:
    • “Papa (mama), jij bent mijn vader (moeder) en ik ben jouw zoon/dochter. Naast jou staat jouw vrouw (man), mijn moeder (vader). Ik ben jullie kind.”
      Met deze helende zin wordt de ordening hersteld.
    • “Als jij en mama (papa) problemen hebben in jullie relatie, zijn jullie daar verantwoordelijk voor, en ik niet. Jullie relatie is jullie zaak. Ik blijf daar buiten.”
      Met deze helende zin wordt de verantwoordelijkheid voor de relatie van de ouders afgebakend en geeft het kind deze verantwoordelijkheid terug aan zijn ouders.

    Triangulatie doorbreken II: Insluiten van beide ouders

    Wanneer de coachee bondgenoot is geworden van één van de ouders, is de helende beweging om ook de andere ouder in te sluiten en voluit aan te nemen als vader of moeder.
    Je bent voor de helft je vader en voor de helft je moeder, met alles wat ze aan geschiedenis, patronen en gewoontes met zich meedragen.
    Wanneer de coachee de andere ouder dan waar jij bondgenoot mee is, voluit aanneemt als je vader of moeder, sluit hij ook dit deel van zichzelf in. Hij wordt ‘helemaal zichzelf’.
    Je kunt hiervoor de systemische werkvorm Je ouders aannemen.

    • Vadersdochters
      Bij vadersdochters gaat het om het voluit aannemen van de moeder én haar achtergrond en (on)hebbelijkheden. Daarmee eigent ze ook haar zachte en ontvankelijke kant toe, de vrouwelijke energie in zichzelf.
      Naar haar vader kan ze uitspreken:
      “Papa, ik ben dankbaar dat ik jouw dochter ben. Ik ben ook de dochter van mama, en ik ben dankbaar dat zij mijn moeder is. Jij bent mijn vader en mama is mijn moeder. Ik ben een kind van jullie beide.”
      En soms ook: “Mama is jouw vrouw en ik ben jullie kind.”
    • Moederszonen
      Wanneer een moederszoon zijn vader voluit aanneemt, gaat het er om om samen met zijn vader schouder aan schouder in de mannelijke energie te gaan staan. En ook om zijn moeder te begrenzen door tegen haar te zeggen: “Nee, ik doe niet meer alles voor je.”

     

    Op zoek naar een verdiepende coachopleiding of teamcoach-opleiding?

    • In de vervolgopleiding Systemisch Coachen met Familieopstellingen leer je systemisch werken in 1-op-1 coaching. Je krijgt in inzicht in systemische dynamieken en veel voorkomende systemische patronen in familiesystemen. Je leert familieopstellingen begeleiden in 1-op-1 coachingsgesprekken.
    • In de Post-HBO Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer leer je systemisch en groepsdynamisch werken met teams. Je krijgt o.a. inzicht in systemische wetmatigheden in teams en organisaties, en in je eigen plek als teamcoach. Je leert diverse teamopstellingen begeleiden die je kunt toepassen op diverse thema’s in teamontwikkeling.

    Meer over Triangulatie in Systemisch Werken?

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor Systemisch Werken in coachen en teamcoachen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen over Systemisch Werken in Coachen, Loopbaancoaching en Teamcoaching

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over  Coachen, Loopbaancoaching en Teamcoaching?  Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  4. Wat is coaching (niet)?

    Leave a Comment

    Sinds ik vanaf 2001 coaches opleid, hoor ik regelmatig ‘de ene helft van Nederland coacht de andere helft van Nederland’. Maar wat is coaching eigenlijk? En wanneer wordt iets coaching genoemd terwijl het eigenlijk iets anders is?

    In dit blog leg ik uit wat coaching is, wat coaching niet is en voor welke doelen coaching zoal ingezet kan worden. Aan de hand van de bovenstroom en onderstroom in veranderingsprocessen, de coachingsprincipes en het NLP-coachingsmodel geef ik je dieper inzicht in wat coaching inhoudt. Ik sluit dit blog af met de officiële definities van coaching zoals geformuleerd door de NOBCO en EMCC, en een aantal aandachtspunten om erkend coach te worden.

    Wat is coaching?

    Coaching is in wezen gericht op het beste in mensen naar boven halen, zodat ze effectiever worden in het realiseren van hun persoonlijke en professionele doelen in werk en/of privé.
    Coaching begint met een leervraag of ontwikkelingsbehoefte van de coachee, waarbij hij ondersteuning zoekt. Daardoor is er sprake van een duidelijke rolverdeling: de coachee wil iets leren en de coach begeleidt hem daarbij. In coaching wordt in een aantal gesprekken stap voor stap toegewerkt naar het gewenste resultaat dat in het intakegesprek is afgesproken.
    John Whitmore, auteur van de bestseller ‘Succesvol coachen’, definieert coaching als ‘Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert.’ Deze definitie heeft hij geïnspireerd op de formule van Timothy Gallway, auteur van onder anderen ‘Innerlijk tennis’: P = p – i. Prestatie = potentieel – verstoring (interferentie). Coaching is gericht op prestatieverbetering (P) door het potentieel (p) te vergroten en de verstoring of belemmering (i) te verkleinen.
    In overeenstemming hiermee definieert ICF, International Coach Federation, coaching als een partnership met klanten in een tot nadenken stemmend en creatief proces dat hen inspireert om hun persoonlijke en professionele potentie te maximaliseren.
    Coaching is gericht op effectiever functioneren vanaf nu, en dus op de (nabije) toekomst. Voor het vergroten van de persoonlijke effectiviteit is het zinvol om te leren van eerdere situaties; deze vormen een bruikbare spiegel van de persoonlijke kwaliteiten en ineffectieve gewoontepatronen van de coachee. Daarbij richt coaching zich op situaties uit het recente verleden en het hier-en-nu.

    Het doel van coaching

    Coaching is dus gericht op het recente verleden, de huidige situatie en de toekomst. In zijn algemeenheid is het doel van coaching professionele of persoonlijke ontwikkeling. Daarbinnen kan coaching een combinatie van verschillende doelen dienen, zoals

    • Verbeteren van eigen prestatie
    • Ontwikkelen van effectiever gedrag in werk en/of privé-context
    • Het beste uit zichzelf halen
    • Verbreden van eigen mogelijkheden
    • Inzicht en bewustwording van eigen kwaliteiten en talenten, en inzetten van potentieel
    • Inzicht en bewustwording van eigen patronen die het huidige ineffectieve gedrag in stand houden
    • Empowerment; versterken van eigenheid en innerlijke kracht
    • Onderzoeken van eigen bezieling, inspiratie en innerlijke drijfveren
    • Aanleren van nieuwe vaardigheden / vaardigheden vergroten
    • Doorbreken van gewoontegedrag
    • Effectiever omgaan met lastige situaties / ‘lastige’ mensen
    • Loopbaanstappen zetten
    • Leiderschap versterken

    Intakegesprek
    In het intakegesprek van een coachingstraject onderzoeken coach en coachee de coachvraag van de coachee. Samen bepalen ze de persoonlijke leerdoelen die de coachee met de coaching wil realiseren.

    Coaching en de bovenstroom en onderstroom in veranderingsprocessen

    Coaching ondersteunt mensen bij hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. Zo’n veranderingsproces gaat gepaard met zichtbare gedragsverandering op de bovenstroom en vaak ook met een intern veranderingsproces op de onderstroom.
    Coaching richt zich daarom op de bovenstroom en onderstroom van de gewenste verandering. In het intakegesprek wordt besproken welke zichtbare gedragsverandering op de bovenstroom gewenst is, en welke innerlijke belemmeringen op de onderstroom van invloed zijn op deze gewenste gedragsverandering.
    Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus geeft inzicht in de bovenstroom en onderstroom van veranderingsprocessen.

     

    Figuur: Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus

     

    De bovenstroom van een veranderingsproces
    Het gedrag en omgevingsniveau van het Stermodel vormen samen de bovenstroom van een veranderingsproces. Het gedrag dat iemand inzet is de verbale en non-verbale communicatie die voor anderen zichtbaar is. Het is als het ware de buitenste schil van wie je bent en wat je doet.
    Dit zichtbare gedrag heeft invloed op het gedrag van de mensen in je omgeving. Hierdoor merk je welk effect je gedrag bij anderen oproept; het resultaat van jouw gedrag op de onderlinge interactie. Wanneer je een ander effect of resultaat in je omgeving wilt realiseren, vraagt dit van jou een zichtbare gedragsverandering.

    De onderstroom van een veranderingsproces
    Je gedrag op de bovenstroom wordt in jezelf beïnvloed door

    • de mentale overtuigingen die je hebt over de situatie, over anderen of over jezelf
    • de gevoelens en emoties die een gewenste gedragsverandering bij je oproept
    • de lichamelijke spanning of ontspanning die een (nieuwe) situatie bij je oproept
    • je waarden, visie en kernkwaliteiten die al dan niet tot uiting kunnen komen door de gewenste (gedrags)verandering.

    Binnen het Stermodel bestaat de onderstroom uit het mentale, emotionele, fysieke en zingevingsniveau.

    Coaching volgens de drie coachingsprincipes

    In coaching wordt gewerkt volgens de drie coachingsprincipes: bewustwording, eigenaarschap en resultaatgerichtheid. Ik licht ze hieronder nader toe:

    • Bewustwording
      Leren en ontwikkelen begint met bewustwording. Bewust worden van de eigen kwaliteiten en drijfveren, en ook van de eigen ineffectieve patronen en ‘plek der moeite’. Bewustwording ontstaat door feedback en door zelfreflectie, die beide tijdens de coaching worden ingezet.
    • Eigenaarschap
      Eigenaarschap betekent dat de coachee verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leer- en ontwikkelingsproces.
      De coach is verantwoordelijk voor de begeleiding van de coachee bij het realiseren van zijn persoonlijke en professionele ontwikkelingsdoelen. De coach is niet verantwoordelijk voor de groeistappen die de coachee daadwerkelijk zet; dit hoort bij het eigenaarschap van de coachee.
    • Resultaatgerichtheid
      Coaching is gericht op het realiseren van de persoonlijke leerdoelen van de coachee. Deze worden tijdens het intakegesprek vastgesteld in het coachcontract. Gedurende de verschillende coachingsbijeenkomsten wordt verdiepend en resultaatgericht gewerkt aan het realiseren van het coachcontract. De coach gebruikt het coachcontract bij de keuze van zijn interventies en coachingsmethodieken.
      Aan het eind van het coachingstraject wordt geëvalueerd of de gewenste resultaten inderdaad zijn bereikt.

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid

    Coachen op de boven- én onderstroom!

    Je leert een palet aan verdiepende en resultaatgerichte coaching methodieken en werkt intensief aan je persoonlijke ontwikkeling als coach.
    NOBCO en LVSC erkende opleiding

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Coach Opleiding

    Wat is coaching niet?

    Coaching is iets anders dan psychotherapie, mentoring, counseling, training, mediation, intervisie of supervisie.

    • Psychotherapie
      Psychotherapie is gericht op het onderzoeken en verwerken van het verleden. Psychotherapie is geschikt voor mensen met ernstige psychische klachten, maar ook mensen zonder ernstige psychische klachten kunnen er baat bij hebben om de bron van weerbarstige gewoontepatronen te onderzoeken in vroegere levenservaringen.
      Coaching is bedoeld voor mensen zonder ernstige psychische klachten, waardoor de inzichten uit het recente verleden direct vertaald kunnen worden naar leer- en ontwikkelstappen voor de toekomst.
    • Mentoring
      Een mentor geeft zijn kennis, ervaring en vaardigheden door aan een minder ervaren persoon. Daarmee brengt hij het beste van zichzelf over aan de coachee, zodat deze er zijn voordeel mee kan doen.
      Een coach is erop gericht om de coachee te helpen het beste uit zichzelf te halen. Een coach heeft de kennis en vaardigheden om te coachen; hij hoeft geen inhoudelijk deskundige te zijn.
    • Counseling
      Een counselor onderzoekt samen met de cliënt waar het probleem in het verleden is ontstaan, en hoe de onderliggende oorzaken en patronen veranderd en opgelost kunnen worden. Het levensverhaal van de cliënt wordt hierbij als ingang gebruikt. Counseling is een vorm van hulpverlening voor mensen zonder een psychische aandoening.
      Een coach helpt de coachee de onderliggende patronen van zijn coachvraag in het hier-en-nu en recente verleden te onderzoeken. Hierbij kunnen ervaringen in het verleden resoneren, maar deze worden in de coaching niet uitgediept. Het onderzoeken van patronen vindt plaats in het kader van concrete acties en daadwerkelijke gedragsverandering in de toekomst.
    • Training
      Een trainer begeleidt het leerproces van individuen in een groep. De training heeft leerdoelen voor de hele groep, waarvoor een programma met diverse werkvormen is ontwikkeld. Binnen de trainingsdoelen kan gewerkt worden met persoonlijke leerdoelen. De deelnemers leren van de trainer als inhoudelijk deskundige met betrekking tot het trainingsthema en als begeleider van hun leerproces. De deelnemers leren ook van elkaar.
      Coaching is gericht op 1-op-1 begeleiding, waarbij de persoonlijke leerdoelen van de coachee centraal staan. De coach heeft geen vooraf bepaald programma voor het coachingstraject, maar kiest zijn coachingsmethodiek en interventies op basis van de ontwikkelingsstappen die de coachee maakt gedurende de coaching. De coach is begeleider van het leerproces van de coachee.
    • Mediation
      De rol van de mediator is een onafhankelijke en onpartijdige conflictbemiddelaar tussen twee of meer partijen. De mediator faciliteert het gesprek tussen de partijen door het aanbrengen van structuur in de gesprekken en het toewerken naar een oplossing van het probleem waar alle partijen zich in kunnen vinden.
      De coach zet zichzelf als instrument in tijdens de coaching. Dit kan bijvoorbeeld door de coachee feedback te geven op wat hij waarneemt tijdens een coachingsbijeenkomst in relatie tot de afgesproken leerdoelen. Ook kan de coach zijn eigen gewaarzijn gebruiken voor de keuze van zijn interventies, ten dienste van het coachcontract.
    • Intervisie
      Intervisie is intercollegiale consultatie binnen een groep van mensen met een zelfde functie. Een intervisiegroep kan begeleid worden door een intervisiebegeleider, die zorgt dat de intervisieleden optimaal van en met elkaar leren, en al doende intervisievaardiger worden. De intervisor geeft geen (vak)inhoudelijke begeleiding of advies.
      Coaching is een gesprek tussen iemand die een leer- of ontwikkelingsvraag heeft, de coachee, en iemand in de rol van coach. De coach begeleidt de coachee in zijn leer- en ontwikkelingsproces met interventies die gekoppeld zijn aan de inhoud van de coachvraag.
    • Supervisie
      Supervisie is gericht op systematische professionele en persoonlijke ontwikkeling in de beroepsuitoefening, doorgaans voor ‘mensen die met mensen werken’. Supervisie wordt structureel en periodiek ingezet, bijvoorbeeld elk kwartaal.
      De LVSC definieert supervisie als ‘Supervisie is het onder begeleiding leren door reflectie op eigen werkervaringen.’
      Coaching is gericht op een specifieke vraag of leerbehoefte, en werkt resultaatgericht aan het realiseren van de coachvraag. Een coachingstraject bestaat uit een afgebakend aantal coachingsgesprekken die binnen een bepaalde tijdstermijn plaatsvinden. Coaching kan zowel werk als privé gerelateerd zijn

    Wat is coaching volgens het NLP-coachingsmodel?

    Het NLP model geeft inzicht in wat coaching is. Het model bestaat uit 4 elementen die van belang zijn bij coaching en het coachingsproces:

    • De huidige situatie van de coachee ten aanzien van zijn coachvraag wordt tijdens het intakegesprek verkend op de bovenstroom en onderstroom. Op de bovenstroom gaat het hierbij om het huidige gedrag van de coachee en het effect hiervan op anderen. Op de onderstroom worden de overtuigingen, gevoelens en emoties, fysieke spanningen, en visie en waarden onderzocht, die het huidige gedrag in stand houden.
    • De gewenste situatie is de situatie waarin de coachee effectiever gedrag inzet of betere prestaties levert. Deze gewenste resultaten worden doorgaans verwoord op de bovenstroom, maar soms ook op de onderstroom (bijvoorbeeld Ik voel me zelfverzekerder als …).

    Tijdens het intakegesprek worden de leerdoelen en gewenste resultaten van de coaching bepaald op basis van de huidige situatie en de gewenste situatie.

    • De belemmeringen van de coachee voorkomen dat hij zijn gewenste situatie realiseert. Deze belemmeringen bevinden zich op de onderstroom (zoals mentale overtuigingen, gevoelens en emoties, en fysieke spanningen die de huidige situatie in stand houden), en/of op de bovenstroom (zoals het ontbreken van gedragsalternatieven of het missen van benodigde vaardigheden).
    • De hulpbronnen van de coachee betreffen de hulpbronnen die tijdens de coaching worden aangeboord of versterkt, waardoor het voor de coachee gemakkelijker wordt om zijn gewenste situatie te realiseren. De hulpbronnen kunnen zich op alle zes niveaus van het Stermodel bevinden.

    nlp-model

    Het persoonlijk ontwikkelingsproces tijdens een coachingstraject is erop gericht dat de coachee

    • Zich bewust wordt van zijn belemmeringen die het realiseren van de gewenste situatie in de weg staan.
    • Hulpbronnen aanboort die hem versterken bij het zetten van concrete stappen om de gewenste situatie te realiseren.
    • Stappen bepaalt en uitvoert, zodat hij de gewenste situatie daadwerkelijk gaat realiseren. Deze stappen kunnen tijdens de coaching geoefend worden, zodat de coachee ze in de praktijk succesvol kan uitvoeren.

    Wat is coaching volgens NOBCO en EMCC

    NOBCO definitie van coaching
    De NOBCO definieert coaching als: ‘Coaching is een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door: bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelfvertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Coach en coachee nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces.’

    EMCC definitie van coaching
    In 2010 formuleerde de EMCC de volgende definitie van coaching en mentoring:
    ‘Coaching and mentoring are activities within the area of professional, organizational and personal development with focus on individuals, teams, organizations or wider contexts and with the special purpose to increase other persons’ confidence in their own ideas and prospects and helping them to see and test alternatieve ways for improvement of competence, decision making and enhancement of quality of life. The relationship between coaches/mentors and clients is strictly confidential.’

    Wil je erkend coach worden?

    Wanneer je enthousiast bent om coach te worden, zoek dan een coachopleiding die past bij jouw eigenheid en ambitie. Let daarbij op de volgende aandachtspunten:

    • De coachopleiding is erkend door een of meerdere beroepsverenigingen, zoals de NOBCO of LVSC.
    • De opleiding leert je coachen op de bovenstroom en onderstroom van persoonlijke en professionele ontwikkeling.
    • Je krijgt het coachvak gedegen in de vingers door veelvuldig oefenen in de rol van coach en de feedback die je hierbij krijgt.
    • Je ontwikkelt coachingscompetenties op Europees practitionerniveau.
    • Gedurende de coachopleiding werk je aan je professionele ontwikkeling én je persoonlijke ontwikkeling als coach.
    • In de opleiding tot coach leer je een palet aan coachingsmethodieken.
    • Aan het eind van de opleiding begeleid je zelf meerdere coachingstrajecten, waarbij je ondersteund wordt in diverse supervisiebijeenkomsten.

    Als onze LVSC erkende, NOBCO EQA practitioner en Post-HBO geregistreerde coach opleiding Coachen met Ziel en Zakelijkheid past bij jouw ambitie en eigenheid, ben je uiteraard van harte welkom.

     

    Meer over Wat is Coaching:

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor coaching? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches zoals bijvoorbeeld:

    Opleidingen over coaching:

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over  coaching? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  5. Krachtige intervisie vragen met voorbeelden op bovenstroom en onderstroom

    Leave a Comment

    Tijdens intervisie zijn de intervisieleden vaak op zoek naar voorbeelden van intervisie vragen. Dit blog geeft je inzicht in twee soorten intervisievragen, en biedt je een palet aan voorbeelden van krachtige intervisie vragen op de bovenstroom en onderstroom van professionele ontwikkeling.

    Het stellen van intervisievragen is een cruciale intervisievaardigheid voor succesvolle intervisie. Je kunt deze vaardigheid verdiepen door intervisievragen te leren stellen op de bovenstroom en onderstroom van de professionele ontwikkeling van de intervisieleden.
    De krachtige intervisie vragen voorbeelden in dit blog helpen je bij het ontwikkelen van deze intervisievaardigheid.

    Wat zijn intervisie vragen?

    Intervisie vragen zijn vragen die tijdens een intervisiebijeenkomst worden gesteld, en hebben tot doel om met en van collega’s te leren. Tijdens de intervisie heb je te maken met twee soorten intervisievragen: de ingebrachte intervisievraag (de leervraag) en de intervisievragen om de ingebrachte leervraag te verduidelijken, verdiepen of concretiseren.

    1. De ingebrachte intervisievraag
      Intervisie begint met de ingebrachte intervisie vragen van de intervisieleden. Deze intervisie vragen betreffen lastige praktijkcasuïstiek waar het intervisielid een leervraag over heeft die hij inbrengt in de intervisiegroep.
      .
    2. De intervisievragen over de leervraag
      Wanneer de leervraag van de inbrenger tijdens de intervisie wordt besproken, stellen de intervisieleden de inbrenger intervisie vragen over zijn ingebrachte casus.

    Beide soorten intervisie vragen kunnen betrekking hebben op de bovenstroom van de ingebrachte casus, of op de onderstroom van de casus.
    Om intervisie vaardig te worden is het belangrijk om de kunst van het stellen van intervisievragen in de vingers te krijgen. De voorbeelden van intervisievragen in dit blog helpen je daarbij.

    Intervisie vragen en de bovenstroom en onderstroom van professionele ontwikkeling

    Om intervisie vragen te leren stellen op de bovenstroom en onderstroom is het noodzakelijk dat je kunt herkennen wanneer een intervisie vraag gericht is op de bovenstroom en wanneer op de onderstroom. Hierbij kun je het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus gebruiken. Het Stermodel geeft inzicht in de bovenstroom en onderstroom van professionele ontwikkeling.

    Figuur: Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus

    Het gedrag en omgevingsniveau binnen het Stermodel vormen samen de bovenstroom. Hierbij gaat het om het gedrag dat iemand inzet, dat zichtbaar is voor anderen. Dit betreft zowel de verbale communicatie (wat iemand zegt) als de non-verbale communicatie (de manier waarop iemand dit zegt, bijvoorbeeld in houding, gebaren, stemgebruik of gezichtsexpressie). De mensen in de omgeving reageren op dit gedrag. Actie is reactie.

    De onderstroom is aan de buitenkant niet zichtbaar, maar heeft wel invloed op de acties en reacties op de bovenstroom. Het gaat dan om gedachten overtuigingen die iemand over een situatie of persoon heeft (mentaal niveau), gevoelens en emoties die het gedrag van iemand beïnvloeden (emotioneel niveau), lichamelijke pijn of spanning die iemand ervaart in een bepaalde situatie (fysiek niveau), en de drijfveren en waarden van waaruit iemand handelt (zingevingsniveau).

    De zes ontwikkelingsniveaus van het Stermodel bieden ook ingangen voor het stellen van een palet aan intervisievragen.

    Leren om intervisie vragen in te brengen op bovenstroom en onderstroom

    Met de intervisie vraag van de inbrenger bedoelen we de leervraag die een intervisielid inbrengt gekoppeld aan een voor hem lastige praktijksituatie. De intervisie vraag van de inbrenger is vaak gericht op de bovenstroom van zijn professionele ontwikkeling, maar kan ook gericht zijn op de onderstroom die zijn gedrag beïnvloedt.
    Soms ontstaat er aan het begin van een intervisiebijeenkomst een ongemakkelijke situatie, wanneer geen van de intervisieleden een intervisievraag inbrengt.

    Reflectievragen voor intervisie

    De volgende reflectievragen kunnen de intervisieleden dan helpen om te komen tot een intervisievraag en lastige praktijkcasuïstiek.

    • Welke praktijksituatie heeft je achteraf bezig gehouden, omdat je achteraf niet (helemaal) tevreden was over het verloop van de situatie of over het gerealiseerde resultaat.
    • Wat is voor jou een belangrijk ontwikkelpunt in je professionele functioneren? En hoe ben je deze uitdaging de afgelopen tijd in je werk tegen gekomen?
    • Komt er binnenkort een voor jou lastige praktijksituatie aan, waar je support op kunt gebruiken van je intervisiegenoten?

    In de video Wat als er geen intervisievragen zijn vind je 3 concrete werkvormen die je als intervisiebegeleider kunt inzetten wanneer er geen intervisievragen worden ingebracht door de intervisieleden.

    Intervisiebegeleider worden?

    Geef een boost aan je professionaliteit!

    In de training Intervisiebegeleider ontwikkel je je begeleidersvaardigheden en leer je diverse intervisiemethodieken.

    Intervisiebegeleider worden?
    Info Training Intervisiebegeleider

     

    Voorbeelden intervisie vragen inbrenger op bovenstroom

    Bij een intervisievraag op de bovenstroom is de inbrenger op zoek naar gedragsalternatieven, zodat zijn impact op de mensen in zijn omgeving vergroot of verbetert. Binnen het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus is de intervisie dan gericht op het gedrag- en omgevingsniveau.
    De volgende intervisievraag voorbeelden geven je een indruk hoe je kunt herkennen als de inbrenger behoefte heeft aan collegiale consultatie op de bovenstroom:

    • Hoe ga ik om met …?
    • Wat kan ik doen als …?
    • Hoe zouden jullie omgaan met …?
    • Wat had ik anders kunnen doen …?
    • Hoe pak ik dit aan?
    • Ik heb behoefte aan tips en handvatten om beter / effectiever / anders om te gaan met …

    Voorbeelden intervisievragen inbrenger op onderstroom

    Intervisieleden kunnen ook leervragen inbrengen over de onderstroom van hun professionele ontwikkeling. Ze zijn dan op zoek naar hun onderliggende patronen of innerlijke drijfveren die hun gedrag op de bovenstroom beïnvloeden. Binnen het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus kunnen deze intervisievragen gericht zijn op het mentale, emotionele, fysieke en/of zingevingsniveau.
    Voorbeelden van intervisievragen op de onderstroom zijn:

    • Ik erger me ontzettend aan persoon X en wil onderzoeken wat dit in mij raakt.
    • Ik raak ontzettend gespannen van situatie Y, en wil onderzoeken waar ik zo gespannen van word.
    • Ik vind het lastig om mijn grenzen aan te geven, en wil onderzoeken waarom ik dit zo lastig vindt.
    • Ik heb last van mijn innerlijke criticus / perfectionist en wil graag tips hoe ik hier beter mee om kan gaan.
    • Ik wil mijn plezier in het werk weer terugvinden.

    De kunst van intervisie vragen stellen over de ingebrachte casuïstiek

    In veelvoorkomende fase binnen intervisiemethodieken is het stellen van vragen over de ingebrachte casus. Deze fase voorkomt dat de intervisieleden na het horen van de leervraag over de casus direct met oplossingen en adviezen gaan komen.
    Het stellen van intervisievragen geeft de intervisieleden meer inzicht in de leervraag en de ingebrachte casus, waardoor de adviezen en oplossingen in een latere fase van de intervisiemethode beter aansluiten bij de leerbehoefte en praktijksituatie van de inbrenger.
    Maar de inbrenger zelf leert ook al heel veel van de fase van intervisie vragen stellen. Door de vragen van zijn collega’s wordt hij zich bewuster van zijn eigen gedrag en patronen, en leert hij om vanuit andere perspectieven naar zijn eigen casus te kijken.
    Een belangrijk aandachtspunt bij het stellen van intervisie vragen over de leervraag en casus van de inbrenger, is dat deze goed op elkaar aansluiten. Wanneer intervisieleden vanuit eigen nieuwsgierigheid of eigen stokpaardjes intervisie vragen stellen die niet aansluiten bij de leerbehoefte van de inbrenger, zal dit een negatief effect hebben op de intervisiebeleving en leerervaring van de inbrenger.

    De leervraag en intervisievragen op de bovenstroom of onderstroom

    De afstemming tussen de intervisie vragen van de intervisieleden en de leervraag van de inbrenger komt ook terug in relatie tot de bovenstroom of onderstroom van de intervisievragen. Wanneer de leervraag van de inbrenger gericht is op het eigen gedrag en het effect daarvan op anderen (leervraag op de bovenstroom), dienen de intervisie vragen van de intervisieleden ook gericht te zijn op de bovenstroom. Vragen op de onderstroom brengen dan een verdieping die niet matcht met de leerbehoefte van de inbrenger.
    Omgekeerd geldt ook dat praktische en concretiserende intervisievragen op de bovenstroom niet matchen met een leervraag van de inbrenger die gericht is op het inzicht krijgen in de eigen patronen en drijfveren van het eigen gedrag (leervraag op de onderstroom).

    Voorbeelden verhelderende intervisievragen over de bovenstroom van de casus

    Intervisievragen op de bovenstroom van de ingebrachte intervisiecasus zijn gericht op het gedrag- en omgevingsniveau van het Stermodel.
    Hieronder geef ik een aantal intervisie vragen voorbeelden op de bovenstroom.

    Voorbeelden intervisie vragen op gedragsniveau

    • Kun je beschrijven wat je hebt gedaan op dat lastige moment in je casus?
    • Wat heb je precies gezegd?
    • Hoe zag je non-verbale communicatie eruit?
    • Kun je eens voordoen hoe je dit zei, qua houding, gebaren, stemgebruik en gezichtsexpressie?
    • Zet je dit gedrag vaker in?

    Voorbeelden intervisie vragen op omgevingsniveau

    • Hoe reageerde de ander op je gedrag?
    • Kun je de non-verbale communicatie van de ander beschrijven?
    • Krijg je vaker van dit soort reacties op je gedrag?
    • Wat wil je bereiken met dit gesprek?

    Voorbeelden verdiepende intervisie vragen over de onderstroom van de casus

    Intervisievragen op de onderstroom van de ingebrachte leervraag zijn gericht op de onzichtbare patronen en innerlijke drijfveren van de inbrenger, die zijn zichtbare gedrag en resultaten op de bovenstroom beïnvloeden.
    Zo kan de inbrenger mentale overtuigingen, gevoelens en emoties of fysieke spanningen hebben die de impact van zijn gedrag versterken of verzwakken.
    Hieronder geef ik een aantal intervisie vragen voorbeelden op de onderstroom.

    Voorbeelden intervisie vragen op mentale overtuigingen

    • Welke gedachten heb je over deze persoon of deze situatie?
    • Welke overtuigingen beïnvloeden jouw gedrag in deze casus?
    • Wat is de impact van jouw gedachten of overtuigingen op je eigen verbale en non-verbale communicatie?
    • Welke gedachten of overtuigingen helpen je in dit soort situaties bij het inzetten van effectief gedrag?

    Voorbeelden intervisie vragen op gevoelens en emoties

    • Hoe voel je je nu als je over deze situatie vertelt?
    • Hoe voelde je je tijdens die situatie?
    • Waar zou je behoefte aan hebben in een dergelijke situatie?
    • Hoe hebben je gevoelens en emoties je gedrag beïnvloed?

    Voorbeelden intervisie vragen op lichaamsbewustzijn

    • Waar voel je spanning in je lichaam?
    • Wanneer was je in deze casus ontspannen en wanneer gespannen?
    • Hoe ben je omgegaan met de signalen van je lichaam?
    • Welke boodschap geeft je lichaam jou ten aanzien van deze situatie?

    Voorbeelden intervisie vragen op drijfveren en zingeving

    • Wat is voor jou belangrijk in deze situatie?
    • Waar krijg je (geen) energie van in deze casus?
    • Vanuit welke visie heb jij gehandeld in deze casuïstiek?
    • Welke waarden zijn voor jou belangrijk in je werk? Heb je vanuit deze waarden gehandeld?

    De incidentmethode en voorbeeld intervisie vragen op bovenstroom en onderstroom

    In fase 1 van de incidentmethode ‘Inventarisatie en keuze incident’ brengen de intervisieleden hun intervisievraag in. Dit kunnen intervisievragen op de bovenstroom of onderstroom zijn. Vervolgens bepaalt de intervisiegroep met welk incident ze aan de slag gaan. In bijna alle intervisiemethodieken kom je een dergelijke fase tegen.
    In fase 3 ‘Informatieronde’ stellen de intervisieleden vragen aan de inbrenger. Hierbij kiezen ze intervisie vragen op de bovenstroom of onderstroom afgestemd op de ingebrachte leervraag. Ook deze fase van vragen stellen aan de inbrenger kom je in veel intervisiemethodieken tegen.

    Voorbeeld intervisie vragen op de bovenstroom volgens de STAR-methode

    Naast de al eerder genoemde voorbeelden van intervisievragen op de bovenstroom, kun je ook intervisievragen stellen aan de hand van de STAR-methode. Hieronder vind je een aantal nieuwe voorbeelden van intervisievragen op de bovenstroom:

    Situatie

    • Kun je de situatie van de ingebrachte casus beschrijven?
    • Wie waren betrokken bij de situatie?

    Taak

    • Wat was het doel van het gesprek?
    • Wat was jouw taak in deze situatie?

    Actie

    • Wat heb je concreet gedaan in deze situatie?
    • Wanneer heb je wat gedaan / gezegd?

    Resultaat

    • Wat was het effect van jouw acties op anderen?
    • In hoeverre heb je je doel bereikt?

    Voorbeeld intervisievragen op de onderstroom

    Om de patronen en drijfveren van de inbrenger te onderzoeken die zijn gedrag beïnvloeden, kun je gebruik maken van intervisievragen voorbeelden op onderstroom, zoals

    • Wat belemmert je om in deze situatie ander gedrag in te zetten?
    • Welke gevoelens of overtuigingen hebben tot je huidige gedrag geleid?
    • Welke dilemma’s of twijfels ben je in jezelf tegen gekomen in deze casus?
    • Wat zijn in deze situatie belangrijke waarden en normen van jou?

    De 10-stappenmethode en voorbeeld intervisie vragen op bovenstroom en onderstroom

    In het kader van intervisievragen leren stellen zet ik van de 10-stappen intervisiemethode stap 8 en stap 10 in de spotlights.
    In stap 8 benoemt de inbrenger enerzijds wat hij concreet gaat doen in de praktijk. Dit onderdeel van stap 8 is dus gericht op de bovenstroom van zijn intervisievraag. Anderzijds wordt hij kritisch bevraagd op zijn veranderbereidheid bij het inzetten van dit nieuwe gedrag. Dit aspect van stap 8 is gericht op de onderstroom van de ingebrachte intervisievraag.

    Voorbeeld intervisie vragen over de nieuwe aanpak op de bovenstroom zijn

    • Welk nieuw gedrag ga je inzetten?
    • Wat ga je concreet anders doen?
    • Wat wil je met dit nieuwe gedrag bereiken?
    • Welke stappen ga je ondernemen?

    En voorbeeld intervisie vragen over de veranderbereidheid op de onderstroom zijn

    • Waarom zou je dit nieuwe gedrag niet inzetten?
    • Over welke stappen voel je je onzeker?
    • Past dit nieuwe gedrag bij je visie en waarden?
    • Wat moet je loslaten als je dit nieuwe gedrag gaat inzetten? Ben je bereid om dit te doen?

    In stap 10 van de 10-stappen-methode reflecteren zowel de inbrenger als de andere intervisieleden op hun persoonlijke inzichten. Deze inzichten kunnen betrekking hebben op de bovenstroom en/of op de onderstroom van de ingebrachte intervisievraag.

    Voorbeeld intervisie vragen om de leeropbrengst te oogsten

    • Wat heb je geleerd van de ingebrachte intervisievraag?
    • Wat neem je uit deze casus mee naar je eigen praktijk? Wat ga je er concreet mee doen? Wanneer?
    • Wat heb je geleerd over je eigen motivatie en drijfveren?
    • Welke inzichten heb je opgedaan over je patronen die je gedrag beïnvloeden?

    Wil je intervisiebegeleider worden?

    In de training Intervisiebegeleider met Ziel en Zakelijkheid krijg je inzicht in je rol als intervisiebegeleider, leer je diverse intervisiemethodieken deskundig begeleiden, en krijg je handvatten voor het begeleiden van de groepsdynamiek in een intervisiegroep.

    Meer over intervisie

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor intervisie en het begeleiden van intervisie? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen over Intervisie

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over Intervisie? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  6. Leren Coachen in 10 stappen

    Leave a Comment

    Wil je leren coachen en ben je benieuwd wat daarbij komt kijken?
    In dit blog leg ik je uit wat coachen van je vraagt in je attitude en in de ontwikkeling van je competenties. Je maakt hierbij kennis met 10 belangrijke aandachtspunten bij het leren om goed te coachen.

    1. Leren coachen is afleren van adviseren en oplossen

    Voor de doeners en aanpakkers begint leren coachen met iets afleren, namelijk het adviseren en direct willen oplossen. Door als coach te hard aan het werk te zijn, wordt jij eigenaar van het groeiproces van de coachee in plaats van de coachee.
    De uitdaging is dan om meer ‘op je handen te zitten’, waardoor de coachee aan het werk gaat, en niet (alleen) de coach. Dit klinkt wellicht eenvoudig, maar vraagt vaak een andere mindset van de coach. Zo kom je in je ontwikkeling tot coach ook je eigen gewoontes en belemmeringen tegen.
    Leren coachen betekent dus niet alleen het ontwikkelen van je coachingscompetenties, maar ook persoonlijke ontwikkeling.

    2. Leren coachen volgens de drie coachingsprincipes

    Bij het leren om goed te coachen kunnen de drie coachingsprincipes je ondersteunen in je groei en ontwikkeling als coach:

    1. Bewustwording
      Een belangrijke groeistap tijdens een coachingstraject is dat de coachee zich bewust(er) wordt van zijn sterke punten en ontwikkelpunten, en dat hij inzicht heeft in zijn patronen die de gewenste groei in de weg zitten.
      .
    2. Eigenaarschap
      Bij coaching is de coachee verantwoordelijk voor het realiseren van zijn eigen leerdoelen en de gewenste gedragsverandering. In vakjargon noemen we dit: de coachee is ‘eigenaar’ van zijn eigen ontwikkelingsproces.
      .
    3. Resultaatgericht
      Coachen heeft een doel, een gewenst resultaat. Hierop maak je in de intake een coachcontract met de coachee, en elke coachingsbijeenkomst is erop gericht om stappen te zetten in de richting van het gewenste resultaat.

    3. Wat is de coachvraag?

    Het uitvragen en concretiseren van het gewenste resultaat is bij het leren coachen een uitdagende vaardigheid. Door verdiepende en concretiserende vragen te stellen, wordt de coachee zich bewuster van ‘de vraag achter de vraag’.
    Een belangrijke coachingscompetentie is dan ook ‘tot de kern van de coachvraag komen’. Dit vraagt niet alleen om de kunst van het vragen stellen, maar ook om confronteren en de spiegel voorhouden.
    In het coachcontract leg je de leerdoelen voor de coaching vast. Dit betreft de gewenste gedragsverandering, én de thema’s en patronen die de ontwikkeling naar de gewenste situatie beïnvloeden.

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid

    Coachen op de boven- én onderstroom!

    Je leert een palet aan verdiepende en resultaatgerichte coaching methodieken en werkt intensief aan je persoonlijke ontwikkeling als coach.
    NOBCO en LVSC erkende opleiding

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Coach Opleiding

     

    4. Leren coachen is aandacht hebben voor het coachcontact

    In coaching hebben we het over het coachcontract (zoals benoemd bij punt 3) en het coachcontact. Het coachcontact is het contact tussen de coachee en de coach. Hierin hebben zowel de coach als de coachee hun gewoontepatronen, waar je als coach alert op dient te zijn.

    De coach en het coachcontact
    Als coach neem je je gewoontes mee in je coaching, zoals de onder punt 1 genoemde valkuil van te hard werken, vooral vanuit je hoofd coachen, of je verliezen in de emoties van de coachee. Hoe beter je jezelf als coach kent, hoe beter je kunt coachen vanuit een professionele coachhouding.

    De coachee en het coachcontact
    Vaak gedraagt de coachee zich naar jou als coach net zo als naar de mensen in zijn omgeving, inclusief gedrag van zijn leerdoelen. Jij als coach ervaart dan in het hier-en-nu wat het (ineffectieve) effect is van dit gedrag.
    Als je voldoende helicopterview hebt om dit op te merken, heb je een prachtige hier-en-nu situatie in het coachcontact om als oefencasus te gebruiken.

    5. Coachen leren op de bovenstroom en onderstroom in ontwikkelingsprocessen

    De bovenstroom in coaching
    Coaching is enerzijds gericht op het realiseren van concrete gedragsverandering bij de coachee. We noemen dit ook wel de bovenstroom; het is de zichtbare verandering waar mensen in de omgeving van de coachee iets van merken. De zichtbare gedragsverandering roept ook andere reacties op van de mensen in de omgeving van de coachee; zijn gedrag creëert een ander effect. Ook dit is de zichtbare bovenstroom.

    Voorbeeld – de bovenstroom van een coachvraag

    • Gedrag:
      Een leidinggevende heeft veel aandacht voor zijn medewerkers. Zijn gedrag is dat hij de tijd neemt voor naar hun verhaal te luisteren en veel vragen stelt.
    • Effect op omgeving:
      De medewerkers vertellen open en eerlijk wat ze bezig houdt.
    • Leerdoel op de bovenstroom:
      De leidinggevende wil leren om zijn medewerkers feedback te geven op hun gedrag.

     

    De onderstroom in coaching
    Anderzijds leent coaching zich ook heel goed om patronen op de onderstroom te onderzoeken. Dit zijn patronen die aan de buitenkant niet zichtbaar zijn, maar wel veel invloed hebben op het gedrag van de coachee. Bij coachen op de onderstroom richt je je op mentale overtuigingen, gevoelens en emoties, fysieke signalen, visie en/of waarden.

    Voorbeeld – de onderstroom van een coachvraag

    • Mentaal:
      De leidinggevende heeft de overtuiging dat feedback medewerkers demotiveert.
    • Emotioneel:
      De leidinggevende voelt zich onzeker om feedback te geven, omdat hij bang is voor een negatieve sfeer in zijn team.
    • Fysiek:
      De leidinggevende voelt spanning in zijn buik en kaken, omdat hij medewerkers feedback moet gaan geven op hun gedrag.
    • Zingeving:
      De leidinggevende wil het beste uit zijn medewerkers halen, en hen feedback geven kan daarbij helpen.

    Wanneer je leert coachen is het dus aan te raden om zowel op de bovenstroom als op de onderstroom te leren coachen. Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus kan je hierbij helpen.

    Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus_Blankestijn & Partners

    Figuur: Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus

    6. Coachen leren is je coachingscompetenties ontwikkelen

    Het Europese kader voor coachingscompetenties van NOBCO-EMCC onderscheidt 8 competenties waar leren coachen op gericht zou moeten zijn. Binnen Blankestijn & Partners hebben we hier het coachen op de bovenstroom en onderstroom aan toegevoegd. Het competentieprofiel bestaat uit de volgende 8 coachingscompetenties:

    • Zelfinzicht en Zelfontwikkeling
    • Professioneel handelen in coachcontract en coachcontact
    • Tot de kern van het probleem doordringen
    • Begeleiden van leer- en ontwikkelingsprocessen
    • Resultaatgerichtheid
    • De spiegel voorhouden
    • Emotionele intelligentie
    • Transfergerichtheid

    Wanneer je een coachende gespreksstijl wilt ontwikkelen, richt je je op coachingsvaardigheden. Wanneer je coach wilt worden, heb je coachingscompetenties nodig op Practitioner niveau.

    7. Hoe bouw je een coachingstraject op?

    Om in de praktijk te kunnen coachen is het belangrijk dat je leert hoe je een coachingstraject opbouwt, en hoe je de verschillende fasen in een coachingstraject professioneel begeleidt.
    De opbouw van een coachingstraject begint met de intake, soms gevolgd door een drie-gesprek, daarna coachingsgesprekken met praktijkopdrachten, en mogelijk een afrondend drie-gesprek.
    Binnen de opbouw van een coachingstraject kun je van ‘binnen naar buiten’ werken of ‘van buiten naar binnen’.

    Een coachingstraject bestaat uit de volgende fasen:

    Opbouw coachingstraject met impact

    8. Welke coachingsmethodieken zet je in?

    Wanneer je wilt coachen op de bovenstroom en onderstroom van de coachvraag heb je verschillende coachingsmethodieken nodig. Elk ontwikkelingsniveau van het Stermodel heeft zijn eigen methodieken. Het is belangrijk te leren wanneer je een specifieke coach methodiek het beste kunt gebruiken.

    Zo kun je bijvoorbeeld op het mentale ontwikkelingsniveau coachen met de RET of met Herkaderen vanuit NLP, op het emotionele niveau werken met Verbindende Communicatie, op het fysieke ontwikkelingsniveau gebruik maken van de Gestalt methodiek, op het zingevingsniveau werken met waarden of visualisaties, op het gedragsniveau coachen met rollenspelen en op het omgevingsniveau gebruik maken van feedback of steun in de omgeving van de coachee.

    In het coachingstraject uit het voorbeeld bij stap 5 kunnen in de 5 coachingsbijeenkomsten bijvoorbeeld de volgende coachingsmethodieken worden ingezet.

    Voorbeeld – Keuze coachingsmethodieken bij de coachvraag

    1. Gedrag en Omgeving:
      Rollenspel voor het inoefenen van de 6 stappen voor ontwikkelingsgericht feedback geven.
    2. Zingeving:
      Waarden onderzoek en visualisatie over het realiseren van deze waarden in zijn functie als leidinggevende.
    3. Mentaal:
      RET-methode waarin de huidige irrationele overtuiging wordt uitgedaagd en een rationele overtuiging wordt geformuleerd die helpt bij het feedback gaan geven.
    4. Fysiek en Emotioneel:
      Voice Dialogue sessie waarin de leidinggevende 2 subpersonen onderzoekt: de empathische-ik en de directieve-ik.
    5. Gedrag en Omgeving:
      Rollenspel waarbij een lastige praktijksituatie wordt geoefend waarin de leidinggevende feedback gaat geven.

    Dit is slechts een voorbeeld, zowel van de volgorde in de ontwikkelingsniveaus als in de keuze van de methodieken. Tijdens de coaching pas je de volgorde en coachingsmethodieken aan aan de coachee en aan de afgesproken leerdoelen tijdens het intakegesprek.

    Voor een optimaal leerresultaat bij de coachee werk je in de meeste coachingstrajecten op meerdere niveaus van het Stermodel. Hierdoor pak je de coachvraag als het ware van meerdere kanten aan, waardoor je coaching meer impact krijgt.
    Daarom is het bij leren coachen van belang dat je meerdere coachingsmethodieken kent, op de diverse ontwikkelingsniveaus van de bovenstroom en onderstroom.

    9. Leren coachen is jezelf leren coachen

    In je rol als coach neem je je kwaliteiten én je valkuilen mee. Beide hebben effect op de coachrelatie en op het realiseren van de afgesproken doelstellingen. Daarom is het van belang dat je tijdens de coaching ook jezelf coacht, zelfbewust en liefdevol.

    Met jezelf als coach coachen bedoel ik dat je

    • je bewust bent wanneer je in een valkuil van jezelf trapt,
    • weet wat jou helpt om weer in je kracht te komen, en
    • in staat bent om je houding en gedrag tijdens de coaching te corrigeren

    Zo kun je jezelf bijvoorbeeld coachen op valkuilen als: de coachee te veel gaan redden, niet naar het pijnpunt (durven) gaan, stiltes opvullen met veel woorden, oordelen, blijven analyseren in plaats van de coachee (en jezelf) in beweging zetten, …
    Kortom, niets menselijks is ons vreemd als coach. Door jezelf als coach te leren coachen, houd je jezelf scherp en blijf je ontwikkelen als coach.

    10. Wat voor coach wil jij zijn?

    Als coach kun je allround coach worden, of je specialiseren in een:
    .

    • Coachingsthema, zoals loopbaancoaching, stress- en burn-out coaching of executive coaching
    • Specifieke doelgroep zoals managers, vrouwen, HSP mensen, jongeren, secretaresses of high potentials
    • Coachingsmethodiek, zoals NLP, RET, Geweldloze Communicatie of Lichaamsgericht coachen
    • Marktsegment waar je veel affiniteit mee hebt, bijvoorbeeld omdat je er zelf in werkt of gewerkt hebt

    Hoe beter je weet wat voor coach jij wilt zijn, vanuit jouw passie, visie en eigenheid, hoe beter je tot je recht gaat komen als je het vak van coach in de vingers hebt.

    In een allround coach opleiding krijg je het vak van coachen gedegen en diepgaand in de vingers. Dat vakmanschap kun je vervolgens toepassen op jouw passie en eigenheid.
    Wellicht heb je voor je coach opleiding al een duidelijk beeld van waar je naar toe wilt in het coachingsvak, maar vaak is het ontwikkelen van je visie en eigenheid als coach ook onderdeel van het leren coachen.

    Coachen leer je niet (alleen) uit een boekje (of uit dit blog)

    Wanneer je een vakbekwaam coach wilt worden, is het aan te raden om een coachopleiding te volgen. Bij Blankestijn & Partners kun je leren coachen in de volgende opleidingen:

    • Post-HBO Opleiding Coachen met Ziel en Zakelijkheid
      Je ontwikkelt je coachingscompetenties op LVSC en NOBCO erkend, Europees EMCC Practitioner niveau, en leert een palet aan coachingsmethodieken begeleiden op de bovenstroom en onderstroom van persoonlijke ontwikkeling. Je versterkt je impact als coach door gericht te werken aan je persoonlijke ontwikkeling.
      De opleiding is NOBCO en LVSC erkend
    • Post-HBO Opleiding Loopbaancoaching met Ziel en Zakelijkheid
      Je wordt een vakbekwaam loopbaancoach én allround coach. Je leert coachen op de bovenstroom en onderstroom van loopbaanvragen, en leert alle taken uit het Noloc beroepsprofiel van loopbaanprofessional deskundig uitvoeren.
      Deze opleiding is Noloc, NOBCO en LVSC erkend
    • Cursus Praktische Coachingsvaardigheden
      In deze 3-daagse cursus ontwikkel je een coachende gespreksstijl, zodat je mensen kunt begeleiden in veranderingsprocessen. Je ontwikkelt een coachende houding, leert een aantal krachtige coachingsvaardigheden, en krijgt een palet aan bruikbare coachingswerkvormen.

    Meer over coach worden

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor coachen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen om een goede coach te worden

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over Het avontuur van coachen en coach worden? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  7. 7 Tips voor Feedback en Veilig Leerklimaat in Trainingen

    Leave a Comment

    Hoe zorg je er als trainer voor dat de deelnemers elkaar op een zorgvuldige en opbouwende manier feedback geven, waar ze echt van leren?

    Tijdens een training leren de deelnemers niet alleen van jou als trainer maar ook van elkaar. Hierbij is het geven van feedback een essentieel onderdeel. Dit levert ook meteen een belangrijk aandachtspunt voor de trainer op. De deelnemers hebben in veel gevallen geen training in feedback geven gehad, en het is meestal ook geen onderdeel van de trainingsdoelen om dit uitgebreid in te oefenen.
    Onzorgvuldige of oordelende feedback zijn funest voor het leerklimaat in de groep. Deelnemers durven zich dan niet meer kwetsbaar op te stellen en te oefenen met iets dat ze lastig vinden. Ook feedback waar de ander niets van leert draagt niet bij aan een groeizaam leerklimaat. De motivatie om te oefenen met gedrag buiten de comfortzone of meedoen aan een spannende oefening, wordt dan snel minder bij deelnemers.
    In dit blog geef ik je 7 concrete tips om deelnemers te sturen en ondersteunen bij het geven van feedback aan elkaar, zodat er een veilig en groeizaam leerklimaat in je training ontstaat. 

    Tip 1: Voorbeeldgedrag van de trainer

    Voor het creëren van een veilig en groeizaam leerklimaat in de training is het cruciaal dat de trainer ‘het goede voorbeeld’ geeft. Stel je maar voor dat de trainer tegen een deelnemer zegt ‘Het wordt tijd dat je je wat klantvriendelijker gaat gedragen.’ Dit heeft niet alleen grote impact op de betreffende deelnemer, maar ook de andere deelnemers. Waarschijnlijk is er daarna weinig animo meer om een lastige praktijksituatie in te brengen of je kwetsbaar op te stellen in het leren.

    De feedback van deze trainer is oordelend en niet concreet. Daardoor is het niet veilig en ook niet leerzaam. Wanneer de trainer ‘het goede voorbeeld’ geeft, geeft hij zijn feedback volgens de zes stappen van ontwikkelingsgericht feedback geven. Dit zou er dan als volgt uit kunnen zien:

    Stap 1: Concrete waarneming van gedrag
    “Ik zie dat je de klant niet laat uitpraten, en je eigen verhaal gaat vertellen.”

    Stap 2: Check
    “Herken je dat?”

    Stap 3: Effect op jou
    “Als ik jouw klant zou zijn, zou ik me niet door je gehoord voelen en nog bozer worden.”

    Stap 4: Check
    “Kun je je dat voorstellen?”

    Stap 5: Concrete gedragssuggestie
    “Mijn tip is dat je de klant laat uitpraten en dan eerst een samenvatting geeft van zijn verhaal. Als je samenvatting klopt, vertel je pas je eigen verhaal.”

    Stap 6: Check
    “Wil je hiermee oefenen in de training?”

    Op deze manier nodig je de betreffende deelnemer uit tot leren, bouw je aan een veilige en lerende sfeer in de groep, én laat je ook zien hoe je concreet feedback geeft.

    Tip 2: Doelgericht feedback opvragen

    In veel trainingen wordt gewerkt met observatoren; deelnemers de het gedrag van de hoofdrolspeler waarnemen en hier feedback op geven. Als trainer heb je veel invloed op de kwaliteit en doelgerichtheid van de feedback die door de observatoren wordt gegeven.
    Veel trainers vragen de feedback heel algemeen op met vragen als ‘Wat vond je ervan?’, of ‘Wat is je opgevallen?’.
    De vraag ‘Wat vond je ervan?’ nodigt direct uit tot een oordeel. Feedback is niet ‘ergens iets van vinden’, het gaat om een concrete waarneming van gedrag en het effect van dit gedrag op de gesprekspartner. Vraag daarom: ‘Wat heb je waargenomen in het gedrag van de ander?’ en vervolgens ‘Wat was het effect op de gesprekspartner?’.
    De vraag ‘Wat is je opgevallen?’ geeft de observator carte blanche om alles wat hem is opgevallen aan de hoofdrolspeler te vertellen. De hoofdrolspeler is echter gericht aan het oefenen met een leerdoel. Vraag je feedback daarom op gerelateerd aan het doel van de oefening: ‘Wat heb je waargenomen in het gedrag van de ander met betrekking tot de ander uit laten praten?’ en vervolgens ‘Wat was het effect van het (niet) laten uitpraten op de gesprekspartner?’.

    Tip 3: Observatieformulier

    Omdat veel deelnemers niet gewend zijn om doelgericht te observeren en hun observaties ook nog eens om te zetten naar groeizame feedback, is het raadzaam om een observatieformulier te gebruiken.
    Met het observatieformulier help je de observator om gestructureerd waar te nemen en belangrijke observaties gedurende het oefenen te verzamelen. Wanneer je in de time-out of nabespreking de observaties opvraagt, zal de kwaliteit vanuit de observatoren een stuk groter zijn.
    Belangrijk is dat je in het observatieformulier een duidelijk onderscheid maakt tussen het gedrag van de hoofdrolspeler en het effect op de gesprekspartner. Daarnaast vraag op dit formulier observaties op gericht op het doel van de oefening. Bijvoorbeeld:

    7 Tips voor Feedback

    Tip 4: Coachend trainen

    Ook al vraag je je feedback nog zo doelgericht op en maak je gebruik van een observatieformulier, dit is geen garantie dat de feedback volgens de zes stappen van ontwikkelingsgericht feedback geven wordt gegeven. Daarom is het belangrijk dat je als trainer voortdurend bijstuurt in de feedback die wordt gegeven. Dit is een vorm van coachend trainen.

    Je stelt dan vragen als:

    • Wat heb je concreet waargenomen bij de ander?
    • Welk effect had het gedrag van de ander op jou?
    • Wil je een concrete gedragssuggestie geven waardoor persoon X een positiever effect op jou zou hebben?

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid

    Word Vaardigheidstrainer en Trainer Persoonlijke Ontwikkeling

    NOBTRA erkende opleiding waarin je leert trainen op de bovenstroom en onderstroom, en je persoonlijke impact als trainer vergroot.
    Leer het trainersvak!

    Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Trainer Opleiding

    Tip 5: Plenair oefenen

    Wanneer je de deelnemers in subgroepen aan het werk wilt zetten met het oefenen van een vaardigheid, is het met klem aan te raden om deze oefening eerst een keer plenair te doen. Je laat dan als trainer de werkwijze van de oefening zien, en leert de deelnemers feedback geven. Dit geeft enerzijds inzicht in waar de deelnemers elkaar zoal feedback op kunnen geven met betrekking tot deze vaardigheid. En anderzijds leer je ze hoe ze ontwikkelingsgericht feedback aan elkaar geven.
    Het plenaire oefenen vergroot het niveau van leren in de subgroepen enorm, en creëert veiligheid om te leren.

    Tip 6: Coachend trainen bij het begeleiden van subgroepen

    Wat doe je als trainer als de deelnemers in subgroepen aan het oefenen zijn met een nieuwe vaardigheid? Ga je bij de subgroepen langs of niet? Stuur je bij op de procedure van de werkvorm?
    In het kader van feedback en veiligheid is het ook hier van belang om de subgroepen coachend te begeleiden bij het geven van feedback aan elkaar. Help de deelnemers vooral om de feedback concreet en zonder interpretatie te geven (stap 1), en concreet en eerlijk het effect op henzelf te benoemen (stap 3).
    Daarnaast kun je als trainer ook feedback geven. Dit is bij uitstek raadzaam als de deelnemers elkaar op belangrijke aspecten geen feedback geven. Hierbij is het uiteraard van belang dat je zelf ‘het goede voorbeeld’ blijft geven; geef je feedback dus volgens de zes stappen van ontwikkelingsgericht feedback geven.

    Tip 7: Oog voor de onderstroom

    Feedback ontvangen en geven heeft ook effect op de onderstroom van de deelnemers en de trainingsgroep. Zo kunnen deelnemers zichzelf opleggen dat ze een vaardigheid in een keer perfect moeten inzetten (belemmerende mentale overtuiging), voelen ze zich onzeker tijdens het oefenen van iets nieuws (emotionele niveau), of voelen ze spanning in hun buik tijdens het oefenen of feedback geven (fysiek niveau).
    Door hier kort aandacht aan te geven, kun je in een vaardigheidstraining heel veel bijdragen aan een veilig leerklimaat. Bijvoorbeeld door te benoemen dat je juist veel leert als je iets nieuws uitprobeert (helpende mentale overtuiging), de gevoelens te erkennen met een gevoelsreflectie (emotionele niveau), of de deelnemers uit te nodigen om even diep in en uit te ademen (fysiek niveau).

    Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus kan hierbij behulpzaam zijn.

    De kneepjes van het trainersvak leren

    Het begeleiden van de feedback tijdens je training en het zorgdragen voor een veilig en groeizaam leerklimaat, zijn een van de vele kneepjes van het trainersvak die veel impact hebben op de leerresultaten van je training.
    Wil je de kneepjes van het trainersvak gedegen en diepgaand in de vingers krijgen? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de NOBTRA erkende Post-HBO Opleiding Trainen met Ziel en Zakelijkheid.
    In deze opleiding leer je trainen op de bovenstroom en onderstroom van leren en ontwikkelingen, zodat de deelnemers daadwerkelijk in beweging komen in hun werkpraktijk of privésituatie.

    Meer over het Trainersvak:

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor het vakmanschap van de trainer? Lees dan ook:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleiding Trainersvakmanschap

    Zoek je een opleiding waarin je een vakbekwaam trainer wordt? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleiding:

     

  8. Begeleiden van Familieopstellingen

    Leave a Comment

    Binnen systemisch werken zijn familieopstellingen een van de bekendste werkvormen. In dit blog leg ik je uit wat een familieopstelling is, en hoe je een familieopstelling begeleidt in je coaching.

    Wat is een familieopstelling

    Een familieopstelling is een ruimtelijke weergave van het innerlijk beeld dat de coachee heeft van zijn systeem van herkomst. Hierbij worden vader, moeder, broers en zussen opgesteld, en soms ook eerdere generaties. Het doel van een familieopstelling is de coachee diepgaand inzicht te geven in de systemische bagage die zijn coachvraag beïnvloedt.
    Je kunt op diverse manieren een familieopstelling maken, zoals een tafelopstelling met poppetjes, een familieopstelling met grondplaten of een tafelopstelling met blokken. Ook wanneer je graag buiten coacht, kun je werken met familieopstellingen. De coachee kiest dan voorwerpen en materialen die op jullie pad komen om zijn familieleden te representeren. Buiten een 1-op-1 coachingssetting wordt veel gewerkt met representanten. In de familieopstelling representeren dan mensen uit de groep de verschillende familieleden of andere elementen die worden opgesteld.
    Het systemisch werken met familieopstellingen is geïntroduceerd door Bert Hellinger. Voorbeelden van familieopstellingen zijn Het familietableau en De systemische roots van huidig issue.

    Het systemisch gewaarzijn van de coach

    Als coach ben je zelf een belangrijk instrument bij het begeleiden van een familieopstelling. Een aantal aandachtspunten hiervoor zijn:

    • Fysiek aanwezig zijn: zorg ervoor dat je als coach niet alleen vanuit je hoofd aanwezig bent, maar dat je vooral ook in verbinding bent met je lijf. Zo kun je zelf tijdens de opstelling gewaarzijn van het energetisch veld van de familieopstelling.
    • In verbinding met jouw systeem van herkomst: wees je ervan bewust dat jouw ouders achter je staan, en daarachter je grootouders en daarachter je overgrootouders, enzovoorts. Ze staan achter je met alles wat zij mee dragen.
    • Het Lege Midden: dit is de plek in jezelf van ‘zijn’ in plaats van ‘doen’, van ‘waarnemen wat er is’ in plaats van ‘analyseren waarom iets er is’, van diep respect voor wat je aantreft in het systeem van de coachee zonder je er verantwoordelijk voor te gaan voelen. Het Lege Midden is de plek waar alles dat zich aandient ok is.
    • Vertragen: neem alle rust en tijd voor de opstelling; dat geeft de coachee de gelegenheid om fysiek en emotioneel waar te nemen wat de familieopstelling met hem doet. Vertragen geeft verdieping.

    Opleiding Systemisch Coachen met Familieopstellingen

    Verdiepende vervolgopleiding voor coaches!

    Je ontwikkelt essentiële systemische vaardigheden, krijgt kennis en inzicht in de belangrijkste systemische kaders en leert familieopstellingen vakbekwaam begeleiden.

    Opleiding Systemisch Coachen met Familieopstellingen
    Bekijk de Opleiding Systemisch Coachen

     

    Systemische contractering voor een familieopstelling

    Welke werkvorm of methodiek je ook kiest tijdens een coachingsgesprek, je keuze is altijd ten dienste van de ontwikkeling van de coachee in relatie tot zijn coachvraag. Dat geldt dus ook voor het inzetten van een familieopstelling.
    Voordat je met de familieopstelling begint doe je nog een specifieke contractering voor het doel van de opstelling. Dit doel moet uiteraard passen binnen het coachcontract van het gehele coachingstraject.

    Enkele voorbeelden van thema’s voor een familieopstellingen in een coaching traject zijn:

    • Ik vind het moeilijk om mijn eigen keuzes te maken.
    • Ik kom vaak in een conflict terecht met mensen die boven mij staan in de hiërarchie.
    • Ik ben altijd voor anderen aan het zorgen, en daarmee put ik mezelf voortdurend uit.
    • Ik neem nooit de tijd om te genieten of ontspannen, en mijn partner klaagt hierover.
    • Ik maak me klein en onzichtbaar, maar daardoor bereik ik minder dan ik wil.

    Het opbouwen van de familieopstelling

    Het doel voor de familieopstelling beïnvloedt wie en wat de coachee gaat opstellen, en ook welke interventies jij als coach doet gedurende de opstelling.
    Een basis familieopstelling bestaat uit het opstellen van de vader en moeder van de coachee, en de coachee zelf. Het gaat hierbij om het innerlijk beeld van de coachee:

    • Hoe heeft hij de afstand tussen zijn ouders ervaren en wat is de kijkrichting van vader en van moeder?
    • Welke plek nam hij zelf in ten opzichte van zijn vader en ten opzichte van zijn moeder, en wat was zijn kijkrichting?

    Soms geeft dit al zoveel informatie over de coachvraag dat verdere uitbreiding van de opstelling niet nodig is.
    Vervolgens kun je de broers en zussen laten opstellen, inclusief miskramen, abortussen en overleden kinderen. Ook hierbij gaat het om de plek, kijkrichting en onderlinge afstanden tussen de kinderen en ook hun afstand ten opzichte van hun vader en hun moeder.
    Je kunt ook eerdere generaties opstellen, zoals de grootouders, overgrootouders, enzovoorts, of de vrouwenlijn of de mannenlijn. Relateer je keuze altijd aan de coachvraag; stel niet op ‘omdat het altijd interessant is’. Genoeg is genoeg.
    Tijdens een familieopstelling kun je niet alleen mensen opstellen, maar ook thema’s die een belangrijke rol spelen in de systemische bagage van het familiesysteem. Dit thema kan spontaan opkomen tijdens de familieopstelling, of vooraf al bepaald zijn door de doelstelling van de opstelling. Thema’s die je bijvoorbeeld kunt tegenkomen in familieopstellingen zijn: rouw/verlies/dood, misbruik, angst, liefde, levensenergie, ziekte, conflicten, eigenheid, trouw.
    Neem telkens als een nieuw persoon of element aan de familieopstelling wordt toegevoegd, de tijd om de coachee de plek en kijkrichting van deze persoon of element te laten bepalen. Na het inbrengen van iets nieuws kunnen de al opgestelde mensen of elementen van plek veranderen. Geef hier ruimte voor.
    Vraag regelmatig aan de coachee wat de opstelling fysiek en emotioneel bij hem doet, en neem ook zelf als coach waar wat jij ervaart in het systemisch veld van het familiesysteem.

    Systemisch waarnemen tijdens de opstelling

    Binnen systemisch werken neem je fenomenologisch waar. Fenomenologisch waarnemen houdt in dat je waarneemt wat er is, je neemt waar wat er te zien, ruiken, horen, voelen is. Je neemt waar zonder oordeel en zonder analyse. Je probeert dus niet te duiden of verklaren wat je waarneemt.
    Wanneer je fenomenologisch waarneemt vallen je vaak wel dingen op. Door dit te benoemen wordt de coachee zich bewuster van wat er is en van wat hij heeft aangetroffen in zijn familiesysteem. Daar is niets aan te veranderen, wel kun je de coachee ondersteunen hoe hij hier op dit moment van zijn leven mee om kan gaan.

    Verstrikkingen en systemische wetmatigheden

    Wanneer je fenomenologisch waarneemt, kunnen de drie systemische wetmatigheden een hulpmiddel zijn om patronen in het familiesysteem te vinden. De drie systemische wetmatigheden zijn:

    • Ordening: de verticale ordening tussen de generaties en de horizontale ordening tussen broers en zussen.
    • Erbij horen: alle familieleden horen bij het familiesysteem, ook als er niet (meer) mee gesproken wordt of als ze aan de andere kant van de wereld wonen.
    • Balans in geven en nemen: ouders geven meer aan hun kinderen dan ze ontvangen, en hun kinderen geven weer meer aan hún kinderen, enzovoorts. Zo is het in het grotere familiesysteem in balans.

    Wanneer een of meer van de systemische wetmatigheden verstoord zijn door de generaties heen, kan de coachee onbewust verstrikt zijn in een diepgeworteld familiepatroon. Deze verstrikking is vaak direct te herleiden tot de coachvraag en het afgesproken doel van de opstelling.

    Helende bewegingen in familieopstellingen

    De familieopstelling legt bloot in welk systemisch patroon de coachee verstrikt zit. Na deze bewustwording begeleid je de coachee met wat we in systemisch werken een ‘helende beweging’ noemen. Een helende beweging herstelt de verstoring in een systemische wetmatigheid, waardoor de coachee zich vrijer voelt om andere keuzes te maken in zijn huidige gedrag en functioneren.

    Voorbeelden van helende bewegingen zijn bijvoorbeeld:

    • Ouders eren, waardoor de coachee zijn plek als kind van zijn ouders inneemt.
    • Ballast en teruggave, waardoor de coachee ruimte maakt voor zijn eigenheid en het leven van zijn eigen leven.
    • Het nemen van jezelf, waardoor de coachee zichzelf kan aanvaarden in al zijn grootsheid.
    • Horizontale ordening herstellen, waardoor de coachee zijn eigen plek ten opzichte van zijn broers en zussen inneemt (zie de Familieopstelling Eigen plek in horizontale ordening).
    • Afbakening, waardoor de coachee de verticale en horizontale grenzen herstelt en zijn kind-plek weer inneemt.

    Afronden van een familieopstelling

    Wanneer je net start met het begeleiden van familieopstellingen heb je wellicht de neiging om bij de afronding van de opstelling een actieplan met de coachee te gaan maken. Je vraagt de coachee dan wat hij de komende tijd concreet gaat doen met zijn inzichten uit de familieopstelling. Hoe verantwoord dit ook klinkt, en vaak ook is, na een familieopstelling is dit echt een afrader. Waarom?
    De kracht van een familieopstelling zit hem in het fysiek en emotioneel ervaren, en van hieruit ontstaat ook inzicht. Fysiek en emotioneel ervaren hebben een langere doorwerktijd dan de mentale inzichten in ons hoofd, en een ander soort wijsheid. Met het maken van een actieplanning breng je je coachee naar zijn hoofd, waardoor de fysieke en emotionele wijsheid minder ruimte krijgt.
    De afronding van een familieopstelling vraagt van de coach vertrouwen in deze wijsheid, zonder de resultaten te willen controleren. Oogst de fysieke en emotionele ervaringen en de inzichten die de familieopstelling de coachee heeft gebracht. Koppel de ervaringen en inzichten aan het afgesproken doel van de opstelling. En dan …. laat je het los. De coachee neemt de impactvolle ervaring van de familieopstelling mee naar huis.

    In het volgende coachingsgesprek vraag je de coachee hoe het hem is vergaan na de familieopstelling. In de meeste gevallen zal je versteld staan van wat er in beweging in gezet.

    Familieopstellingen leren begeleiden

    Wanneer je het werken met familieopstellingen wilt toevoegen aan de coachingsmethodieken die je als coach al in huis hebt, kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de Opleiding Systemisch Coachen met Familieopstellingen. Je krijgt dan inzicht in de systemische principes, leert diverse familieopstellingen vakbekwaam begeleiden, en onderzoekt je eigen systemische bagage als coach.
    In de Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer onderzoek je je magische plek en je dienende plek als teamcoach met behulp van familieopstellingen. Voor het begeleiden van teams leert je systemisch werken vanuit teamopstellingen en organisatieopstellingen.
    Wanneer je systemisch wilt leren werken met loopbaanthema’s binnen loopbaancoaching, dan is de Opleiding Systemisch Loopbaancoach een passende keuze. Hier leer je onder andere diverse loopbaanopstellingen begeleiden.

     

    Meer over Systemisch Werken en Familieopstellingen

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor systemisch werken en het begeleiden van familie opstellingen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen over Systemisch Werken en Opstellingen

    Wil je meer leren over systemisch werken en het begeleiden van opstellingen? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen

     

  9. Teamnormen en teamcoaching

    Leave a Comment

    De teamnormen geven richting aan het gedrag van de teamleden en hebben daarmee veel invloed op het teamfunctioneren. Teamnormen geven enerzijds duidelijkheid over welk gedrag (niet) gewenst is in het team. Maar ze zijn anderzijds een bron van conflicten, bijvoorbeeld wanneer sommige teamleden zich niet aan de teamnormen houden, of wanneer subgroepen binnen het team andere ongeschreven regels naleven.
    Teamnormen vormen ook een bron van het innerlijke conflict tussen je conformeren aan de groepsnorm of trouw zijn aan je eigen waarden en normen. De individuele teamleden kunnen heel verschillend omgaan met dit innerlijke conflict.
    In dit blog geef ik je inzicht in een aantal aspecten van teamnormen waar je in teamcoaching mee te maken hebt.

    Wat zijn teamnormen?

    Teamnormen zijn de ongeschreven regels waar de teamleden zich aan behoren te houden. Teams ontwikkelen teamnormen over hoe de teamleden met de taak en met elkaar dienen om te gaan. Je herkent de teamnormen aan uitspraken als ‘Dat doen we hier niet.’ of ‘Zo behoor je je hier te gedragen.’
    Als teamlid kun je niet zomaar van de teamnormen afwijken, want het team dwingt een bepaalde conformiteit af. Om bij het team te horen, moet je je gedrag aanpassen aan de teamnormen. Dat is waarom nieuwe teamleden soms eerst de kat uit de boom kijken, en willen zien ‘hoe het hier gaat’. Met andere woorden: Wat zijn hier de gewoontes? Wat is hier niet gewoon? En volgens welke normen ‘moet’ ik mij gedragen om bij dit team te horen?

    Teamwaarden en teamnormen

    Teamnormen worden regelmatig gelijk genoemd met teamwaarden. Ze zijn echter significant verschillend. Teamwaarden vertegenwoordigen wat de teamleden werkelijk belangrijk vinden in hun werk en in hun samenwerking. Teamwaarden zijn innerlijke drijfveren en onderdeel van het zingevingsniveau.
    Teamnormen zijn een voorschrift of eis over hoe de teamleden zich behoren te gedragen. Wanneer een teamnorm matcht met een persoonlijke waarde zal een teamlid deze teamnorm gemakkelijk accepteren.
    Wanneer een teamnorm niet matcht met een persoonlijke waarde van een teamlid, ontstaat een innerlijk conflict. Het teamlid moet dan voortdurend kiezen in hoeverre hij trouw blijft aan zijn eigen waarde en in hoeverre hij zich wil conformeren aan de teamnorm om bij het team te horen.

    Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer

    Kernachtig interveniëren in team- en organisatiedynamiek

    Leer jezelf als belangrijkste coachingsinstrument in zetten en vergroot je je systemische interventiekunde.

    Opleiding Systemisch Teamcoach en Teamtrainer
    Bekijk de Opleiding

    Waarom conformeren teamleden zich aan de teamnormen?

    Teamleden kunnen verschillende redenen hebben om zich aan te passen aan de teamnormen. De meest voorkomende reden is dat je het er gewoon mee eens bent. Van de meeste aanpassingen ben je je zelfs niet eens bewust. Ze gaan onopgemerkt en vanzelf.

    Wanneer een teamlid twijfelt over een bepaalde teamnorm of tegenzin ervaart, wordt hij zich bewust dat hij een keuze heeft om zich te conformeren. Redenen om zich te conformeren zijn dan bijvoorbeeld:

    • Hij twijfelt en gaat er vanuit dat de meerderheid wel weet wat ‘juist’ is. Daarom neemt hij over wat de meerderheid vindt.
    • Hij roept zichzelf tot de ‘orde’, want dat is nodig om nuttig te zijn.
    • Hij wil de voortgang van de taken en resultaten van het team niet verstoren door afwijkend gedrag.
    • Hij wil de harmonie niet verstoren, want hij vindt harmonie in het team belangrijk.
    • Hij wil zich als mens gewaardeerd en geaccepteerd voelen door het team.
    • Door zich te conformeren kan hij het team gebruiken om eigen doelstellingen te realiseren.
    • Hij bang is om ‘er niet bij te horen’.
    • Hij is door anderen over gehaald is om zich te conformeren.

    Niet conformeren aan de teamnormen

    Teamleden kunnen zich uiteraard ook niet conformeren aan de teamnormen. Ik noem hier 4 veel voorkomende redenen:
    Wanneer een teamlid zich conformeert aan de teamnormen wordt hij hiervoor ‘beloond’, bijvoorbeeld doordat hij erbij hoort of geen last heeft van groepsdruk om zich aan te passen. Je conformeren aan de teamnormen brengt ook ‘kosten’ met zich mee, bijvoorbeeld doordat een of meerdere teamnormen niet passen bij wat jij belangrijk vindt in  je werk of leven. Er ontstaat dan een innerlijke spanning van ‘naar buiten toe ja, maar van binnen nee’. Wanneer een teamlid deze kosten te hoog vindt, kiest hij ervoor om zich niet aan deze teamnorm(en) te conformeren.
    Een teamlid kan ook principieel in de oppositie gaan tegen de teamnormen, omdat hij overtuigd is van een andere visie dan de rest van het team, of het leven van bepaalde waarden mist bij de rest van het team. Dit teamlid wordt gedreven door een visie of waarden, die hij binnen het team wil realiseren.
    Een derde motivatie om niet aan de teamnorm te conformeren, komt voort uit ‘de onafhankelijken’. Dit zijn teamleden die niet zozeer tégen iets zijn, maar op bepaalde punten hun eigen weg willen gaan en aan de groepsdruk weerstand kunnen bieden.
    En tot slot noem ik hier nog het type teamleden die dwarsliggen om het dwarsliggen. Bij hen is er geen sprake van een positieve keuze voor iets anders, maar van een keuze tégen.

    Teamnormen en (beroeps)ethiek

    Teamnormen en teamwaarden weerspiegelen ook de ethiek van het team. Hierbij gaat het om universele menselijke waarden, persoonsgebonden waarden, de waarden en normen binnen de organisatie, en ook de professionele waarden en normen die horen bij de beroepsethiek.
    Beroepsethiek gaat over de normen, principes en regels voor het professioneel handelen.
    De formele beroepsethiek is vastgelegd in de ethische code van beroepsverenigingen en in de wet. Er is ook een informele beroepsethiek; de ongeschreven regels voor het professioneel handelen. Wanneer hier binnen het team verschillend invulling aan wordt gegeven, kan dit een bron van conflicten zijn.
    In een team (organisatie) van professionals is het zinvol om een eigen invulling te geven aan de beroepsethiek, en deze vast te leggen in een eigen beroepscode.

    Systemisch kijken naar teamnormen

    Vanuit systemisch werken kun je de teamnormen onderzoeken vanuit de 3 systemische wetmatigheden.

    1. Wat krijgt voorrang vanuit de teamnormen?
      Wat is vanuit de teamnormen belangrijk in dit team? Wat zijn de do’s en don’ts, en wat is de allerbelangrijkste spelregel waar een teamlid zich aan moet houden?
      Waar of door wie in de organisatie worden de teamnormen bepaald? Wie heeft de meeste invloed op het in stand houden van de teamnormen? Van wie zou de beweging in de teamnormen vandaan moeten komen?
    1. Wat sluiten de teamnormen in en wat sluiten ze uit?
      Teamnormen geven aan welk gedrag gewaardeerd wordt in het team. Binnen systemisch werken zeggen we dan: dit gedrag wordt ingesloten in het team. Teamnormen geven ook aan welk gedrag ‘not done’ is. Hierbij gaat het om gedrag dat wordt uitgesloten in het team.
      Teamleden die zich volgens de teamnormen gedragen, worden ingesloten in het team; ze horen erbij. Teamleden die zich niet (voldoende) aan de teamnormen houden, worden gemakkelijk een buitenbeetje in het team. Ze worden uitgesloten of sluiten zichzelf uit.
    1. De kosten en baten van de teamnormen
      In teamcoaching is het vaak helpend om de winst van de teamnormen met het team te onderzoeken. Wat leveren de teamnormen het team in positieve zin op? Wie hebben hier met name profijt van?
      En wat kosten de teamnormen het team? Ten koste van wie of wat gaat dit?

    Teamnormen en teamcoaching

    In teamcoaching kun je het thema teamnormen in je programma opnemen als de teamnormen de gewenste teamontwikkeling in de weg staan. Vaak heb je in het voortraject van de teamcoaching al teamnormen gehoord, in relatie tot de teamcoaching vraag.
    Stap 1 in de teamcoaching is om de teamnormen bespreekbaar en inzichtelijk te maken, en stil te staan bij hun effect op de teamsamenwerking.
    In stap 2 laat je het team onderzoeken wat ze willen behouden in de teamnormen, wat ze niet meer willen van de huidige teamnormen, en wat er ze willen toevoegen of veranderen.
    In je teamcoaching kun je hiervoor gebruik maken van werkvormen als de Werkvorm teamnormen Do’s en don’ts of van de Werkvorm teamnormen De tien geboden.

     

    Geraadpleegde literatuur

    • Guus van Lente – De groep, De kunst met groepen te werken
    • Jan Remmerswaal – Handboek Groepsdynamica
    • Wikipedia – Beroepsethiek

    Meer over Teamcoaching

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor Teamcoaching? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen over Teamcoaching

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over Teamcoaching? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen:

     

  10. Stress en burn-out coaching op boven- en onderstroom

    Leave a Comment

    Veel mensen hebben last van stress en burn-out klachten. Volgens TNO waren dit er in 2020 1,2 miljoen, in andere publicaties is sprake van 1 op de 6 werknemers. Als stress en burn-out coach kun je mensen ondersteunen om hun stress bevorderende patronen te onderzoeken, en het vuur van hun bezieling weer voluit te laten branden.
    Stress en burn-out coaching is erop gericht de coachee bewust te maken van ongezonde gewoontepatronen die leiden tot stress-klachten en burn-out. Vervolgens helpt de stress en burn-out coach de coachee bij het doorbreken van deze patronen, zodat de coachee zich vitaal voelt in zijn werk en leven.
    Hierbij is het belangrijk om gewoontepatronen op de bovenstroom en onderstroom inzichtelijk te maken, de coachee te ondersteunen bij het doorbreken van zijn stress-bevorderende patronen en zijn passie en bezieling weer te laten stromen.
    In dit blog geef ik je inzicht in de bovenstroom en onderstroom van stress en burn-out coaching aan de hand van het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus.

    Wat is de bovenstroom en de onderstroom bij stress en burn-out coaching?

    In de bovenstroom van stress en burn-out coaching gaat het om de wisselwerking tussen het gedrag van de coachee en zijn omgeving. De bovenstroom is gericht op het zichtbare gedrag van de coachee in de praktijk en het effect van zijn gedrag op anderen en op zichzelf. Het gaat daarbij ook om de situatie waarin de coachee zich bevindt en hoe hij qua gedrag omgaat met deze situatie.
    De onderstroom van stress en burn-out wordt bepaald door de overtuigingen die de coachee heeft in een voor hem stressvolle situatie, de gevoelens die de situatie bij de coachee oproept en de fysieke spanningen die de coachee zich al dan niet bewust is. Deze patronen op de onderstroom hebben grote invloed op de gezondheid van de coachee en op zijn zichtbare gedrag op de bovenstroom.
    De diepste onderstroom wordt bepaald door persoonlijke waarden en drijfveren. Wanneer deze langdurig in de knel komen, gaat de ‘zin’ of energie eruit. Dit gebrek aan zingeving in werk en/of leven, is een belangrijke veroorzaker van burn-out. Het vlammetje brandt dan niet meer.

    Het Stermodel voor stress en burn-out coaching op bovenstroom en onderstroom

    Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus geeft inzicht in de bovenstroom en onderstroom van een coachvraag, en kun je heel goed gebruiken bij stress en burn-out coaching. In het intakegesprek is het aan te raden om alle zes ontwikkelingsniveaus uit te vragen en zo de ongezonde gewoontepatronen in kaart te brengen.

    Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus_Blankestijn & Partners

    De twee niveaus van de bovenstroom zijn

    • Het zichtbare gedrag van de coachee (gedragsniveau)
    • Binnen een voor hem stressvolle situatie (omgevingsniveau)
    • En het effect van zijn gedrag op anderen (omgevingsniveau)

    De vier niveaus op de onderstroom zijn

    • De irrationele overtuigingen van de coachee die zijn stressklachten vergroten (mentaal niveau)
    • De gevoelens en emoties van de coachee die de stressvolle situatie bij hem oproept (emotioneel niveau)
    • De lichamelijke reacties en spanningen die de stressvolle situatie bij de coachee oproept (fysiek niveau)
    • De passie, waarden en visie van de coachee die wellicht langdurig in de knel is gekomen (zingevingsniveau)

    In de volgende paragrafen leg ik de zes ontwikkelingsniveaus van het Stermodel uit in relatie tot stress en burn-out coaching.

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid

    Coachen op de boven- én onderstroom!

    Je leert een palet aan verdiepende en resultaatgerichte coaching methodieken en werkt intensief aan je persoonlijke ontwikkeling als coach.
    NOBCO en LVSC erkende opleiding

    Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid
    Bekijk de Coach Opleiding

    De fysieke stressklachten als ingang bij de coaching (onderstroom en bovenstroom)
    Vaak klopt een coachee bij jou als stress en burn-out coach aan, omdat hij veel stressklachten heeft of met een burn-out ziek thuis zit. Het fysieke niveau is dan de aanleiding en eerste ingang voor de coaching.

    Veel voorkomende fysieke stressklachten zijn bijvoorbeeld

    • Slecht slapen
    • Hoofdpijn of rugpijn
    • Vermoeidheid, futloosheid
    • Maagpijn of darmstoornissen
    • Hartkloppingen en/of hoge bloeddruk

    Op het fysieke ontwikkelingsniveau kun je bij stress en burn-out klachten heel goed werken met de Gestalt methodiek. Gestalt is gericht op het vergroten van het lichaamsbewustzijn van de coachee. Hierdoor signaleert hij zijn stressklachten eerder, zodat hij sneller preventieve maatregelen kan nemen om een burn-out te voorkomen.

    Emoties bij stress en burn-out coaching (onderstroom)
    Fysieke stressklachten gaan vaak gepaard met (heftige) emoties. De coachee is bijvoorbeeld snel geïrriteerd of vaak slecht gehumeurd, waar de mensen in de omgeving last van hebben. Ook kunnen fysieke stressklachten gepaard gaan met emoties als angst, onzekerheid, verdriet of machteloosheid.
    In stress en burn-out coaching leer je de coachee om zijn emotionele stresssignalen te herkennen en erkennen, om zijn emoties te onderzoeken op onderliggende behoeften, en om effectief met anderen in gesprek te gaan over zijn gevoelens en behoeften.
    De vier stappen van Geweldloze Communicatie zijn hierbij een bruikbare coachingsmethodiek op het emotionele ontwikkelingsniveau van het Stermodel.

    Coachen op stress bevorderende overtuigingen (onderstroom)
    Gedachten en overtuigingen hebben grote invloed op hoe de coachee zich voelt en op hoe hij zich gedraagt. Zo kunnen overtuigingen veel spanning en stress veroorzaken en leiden tot ineffectief gedrag in de praktijk, maar ze kunnen ook leiden tot ontspannen en met plezier in je werk en leven staan.
    Bijvoorbeeld: Wanneer de werkdruk in een team is toegenomen door een langdurig zieke collega, denkt teamlid A ‘Ik moet al mijn werk perfect blijven uitvoeren, ook al mijn nieuwe taken waar ik op wordt ingewerkt.’ en teamlid B denkt ‘Wat een leuke uitdaging om een aantal taken van mijn zieke collega over te nemen. Dan kan ik meteen kijken of ik dit werk leukt vindt.’.
    Teamlid A gaat gespannen naar het werk, slaapt onrustig en voelt zich snel aangevallen als mensen iets tegen hem zeggen. Teamlid B gaat in dezelfde situatie fluitend naar zijn werk.
    In stress en burn-out coaching kun je bijvoorbeeld de RET-methodiek inzetten om irrationele en stress bevorderende overtuigingen te onderzoeken, en om te buigen in rationele overtuigingen die helpen om vitaler te werken en leven met een gezonde spanning.

    Burn-out door gebrek aan passie en zingeving (onderstroom)
    Patronen als perfectionisme, het anderen naar de zin willen maken, alle verantwoordelijkheden op je schouders nemen, ‘sterk zijn’ of niet luisteren naar eigen lichaamssignalen, versluieren of blokkeren het contact met je bezieling en inspiratie. Niet alleen het patroon put je dan uit, maar je mist ook de verbinding met de grote energiebron van je eigen passie en zingeving.
    Zo komen mensen in hun midlife tot stilstand nadat ze hard gewerkt hebben aan een carrière, gezin en een fijn huis. Aan de buitenkant hebben ze daarmee alles op orde, maar aan de binnenkant knagen vragen als ‘Waar doe ik het voor?’, ‘Wat vind ik écht belangrijk in mijn leven?’ of ‘Is dit alles?’. Mensen voelen zich van binnen leeg, omdat de zingeving in werk en of leven ontbreekt.
    Het zingevingsniveau in stress en burn-out coaching vraagt om diepgaande reflectie op persoonlijke waarden en drijfveren, persoonlijke missie en visie. Op het zingevingsniveau help je de coachee om weer contact te maken met zijn passie, en weer ‘zin’ te geven aan zijn werk en leven. Het vuur van zijn eigen bezieling en inspiratie gaat dan weer branden.

    Daadwerkelijke gedragsverandering (bovenstroom)
    Het veranderen van gewoontepatronen in het omgaan met stress en het leven vanuit je bezieling vraagt ook om ander gedrag in de praktijk. Dit is de bovenstroom in stress en burn-out coaching. Hierbij kan het gaan om grenzen leren stellen, stoppen met het dragen van verantwoordelijkheden van anderen of bijvoorbeeld het uitspreken van je dromen, wensen of behoeften.
    In stress en burn-out coaching kun je de coachee ondersteunen bij het effectief inzetten van nieuw gedrag in de praktijk, door dit nieuwe gedrag eerst te oefenen in een rollenspel. In het rollenspel speel je een concrete situatie uit die in de nabije toekomst gaat plaats vinden. Bijvoorbeeld: de coachee heeft de komende week een gesprek met zijn leidinggevende over een nieuw project en hij wil zijn leidinggevende gaan vertellen dat hij dat project alleen wil uitvoeren als er andere taken van hem worden overgenomen door anderen.
    In het rollenspel oefen je met het gedrag dat de coachee lastig vindt, zoals duidelijk zijn over wat hij wel en niet wil, standvastig zijn, in verbinding met zichzelf en zijn leidinggevende blijven. De kans op een succesvol gesprek in de praktijk wordt hierdoor vele malen groter.

    Andere plek in de omgeving (bovenstroom)
    Het onderzoeken van de stress en burn-out klachten op de onderstroom maakt de coachee bewuster van zijn eigenheid en bezieling. Dit kan leiden tot het zoeken van een andere balans tussen werk en privé of tot een nieuwe stap in de loopbaan, en soms een grote loopbaanswitch. De veranderen van omgeving is onderdeel van de bovenstroom in stress en burn-out coaching.
    Hierbij kun je gebruik maken van opdrachten en werkvormen uit de loopbaancoaching, zoals het onderzoeken van verschillende loopbaanperspectieven, het uitzetten van loopbaanstappen of het versterken van de persoonlijke presentatie op social media en in sollicitatiegesprekken. Als stress en burn-out coach werk je dan op het gedrag en omgevingsniveau van het Stermodel.

    Wil je stress en burn-out coach worden?

    Wanneer je coach wilt worden op het gebied van stress en burn-out kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de Post HBO Coach Opleiding: Coachen met Ziel en Zakelijkheid. In deze praktijkgerichte coach opleiding krijg je het coachvak gedegen en diepgaand in de vingers door de vele oefensituaties. Je leert coachen op de bovenstroom en onderstroom en ontwikkelt je coachingscompetenties op Europees practitioner niveau.
    Je wordt een erkend en allround coach, en kunt je specialiseren in stress en burn-out coaching.

    Meer over Stress en burn-out coaching

    Nieuwsgierig naar meer inspiratie, kennis en praktische handvatten voor coachen? Lees dan:

    Meld je aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste blogs, tips en artikelen op onze Kennisbank voor coaches, trainers en teamcoaches.

    Toolbox voor coaches, trainer en teamcoaches

    Meer tools vind je op onze kennisbank onder de Toolbox voor trainers, coaches en teamcoaches. Zoals:

    Opleidingen over Stress en burn-out coaching

    Zoek je een opleiding waarin je meer leert over Stress en burn-out coaching? Dan kun je bij Blankestijn & Partners terecht in de opleidingen: